Notre résumé de la cinquième discipline de Peter Senge

Peter Senge décrypte dans “La cinquième discipline” les méthodes des entreprises qui ont su développer leur capacité à s’adapter en permanence et à apprendre plus vite que la concurrence. Nous avons condensé dans ce résumé les grands enseignements de ce livre.
Vous découvrirez notamment comment la cinquième discipline permet :

• de penser et agir autrement,
• d’identifier des problèmes récurrents et/ou complexes,
• de réagir efficacement en temps de crise,
• de se libérer de la hiérarchie.

1 – Développer sa capacité à s’adapter en permanence exige de nouvelles façons de penser et d’agir

Les marchés n’ont jamais évolué aussi vite. Pour survivre, les entreprises sont forcées de s’adapter constamment dans un monde complexe et interconnecté. Toutefois, le dysfonctionnement du management traditionnel les conduit à agir perpétuellement en mode “pompier” plutôt qu’à anticiper et à lever les freins qui les ralentissent pour innover.
Les entreprises qui tirent leur épingle du jeu ont un point commun : elles ont su changer leur mode de penser et d’agir. Elles ont remplacé l’autorité et le contrôle par l’engagement de leurs collaborateurs et le développement de l’apprentissage à tous les niveaux. Et elles y sont parvenues en maîtrisant 5 disciplines complémentaires et indissociables.

2 – Bâtir une organisation apprenante implique de maîtriser 5 disciplines à tous les niveaux de l’entreprise

Une organisation peut être composée des meilleurs talents, sans toutefois produire des résultats exceptionnels. Selon Peter Senge, il faut apprendre collectivement et en permanence pour réussir. Pour y parvenir, l’organisation doit encourager sans cesse le développement de l’ensemble de cinq disciplines à tous les niveaux.

La maîtrise personnelle: clarifier notre approche de la réalité

La maîtrise personnelle consiste à approfondir et clarifier notre approche des choses, à concentrer notre énergie, à développer notre patience et à voir objectivement la réalité. Elle est l’état d’esprit sur lequel se construit cette organisation.

Les modèles mentaux : apprendre à nous défaire de nos préjugés

La discipline des modèles mentaux consiste à découvrir nos propres représentations du monde, les faire émerger et les analyser. Il s’agit aussi de savoir dialoguer de manière constructive, gardant l’équilibre dans l’exploration et l’argumentation, avec des personnes qui acceptent de révéler leurs vraies pensées et de les soumettre à l’influence des autres.

La vision partagée : savoir relier des individus ensemble

La pratique de la vision partagée sert à relier ensemble des hommes et des femmes autour d’une identité et d’une destinée commune. Elle implique de faire émerger « des représentations du futur » communes à tous, de manière à inciter chacun à l’engagement et à l’adhésion, plutôt qu’à la conformité.

L’apprenance en équipe : favoriser la réflexion collective par le dialogue

L’apprenance en équipe est la capacité des membres à laisser de côté leurs préjugés et à réfléchir ensemble. Quand les équipes sont réellement capables d’apprendre, non seulement elles atteignent des résultats sans précédent, mais encore elles donnent l’occasion à leurs membres de se développer comme jamais ils n’auraient pu le faire individuellement.

La pensée systémique : voir les problèmes dans leur ensemble

La pensée systémique est la cinquième discipline. Elle est le levier sur lequel se fondent les quatre autres. C’est un ensemble de connaissances et d’outils permettant de comprendre les phénomènes dans leur intégralité pour nous aider à les changer réellement.
La pensée systémique suit 11 grands principes :

1. Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier (nos réactions auront des conséquences dans le futur).
2. Plus vous poussez dans un sens, plus le système pousse dans l’autre (plus nous dépensons d’énergie pour améliorer une situation, plus cela demande des efforts).
3. Les comportements s’améliorent avant d’empirer (une solution peut paraître idéale, alors qu’en fait elle ne met fin qu’aux symptômes, ce qui repousse ou aggrave le problème).
4. La solution de facilité vous ramène au problème de départ (appliquer des remèdes connus à des problèmes de fond récurrents est inefficace).
5. Le remède peut être pire que le mal (une solut ion facile ou familière peut entraîner une dépendance).
6. Qui va plus lentement va plus vite (une croissance trop forte peut mettre la survie de l’organisation en danger).
7. Les « causes » et les « effets » ont des rapports lointains, dans le temps et dans l’espace.
8. Des petits changements peuvent provoquer de grands résultats (mais les domaines à plus fort effet de levier sont souvent les moins évidents et passent généralement inaperçus de la plupart des acteurs du système).
9. Vous pouvez avoir le beurre et l’argent du beurre mais pas en même temps (il convient d’envisager le changement dans la durée).
10. Un éléphant coupé en deux ne fait pas deux petits éléphants (les systèmes dépendent d’un tout).

Les reproches ne sont pas de mise (vous êtes la cause de vos problèmes).

3 – Des personnes différentes placées dans une même structure tendent à produire des résultats similaires

Peter Senge présente dans son livre une expérience mise au point à la Sloan School of Management de MIT : “le jeu de la bière”. Dans cette simulation, un groupe de cadres est invité à prendre trois rôles : le détaillant, le grossiste et le directeur marketing d’une brasserie. Leur objectif commun : réaliser un maximum de profits.
Le directeur marketing de la brasserie place un produit de son catalogue “La bière des amoureux” dans un clip musical. La demande augmente chez le détaillant. Ce dernier répercute cette augmentation sur ses commandes auprès du grossiste, qui fait de même auprès de la brasserie. Qu’importe le profil des participants, à chaque session de ce jeu, la même crise apparaît. Les délais inhérents à la production et à la livraison poussent les joueurs à majorer les commandes pour éviter les ruptures de stock et satisfaire une demande qui reste toutefois constante. Cette réaction provoque une série de dysfonctionnements qui fragilise l’ensemble du système.
Les joueurs qui réussissent le mieux au jeu de la bière sont ceux qui adoptent les principes de la pensée systémique :

• Ils ne paniquent pas.
• Les joueurs se libèrent de leur propre vision pour considérer le système dans son ensemble.
• Ils considèrent les relations d’influence, les causes et les effets de leurs décisions dans la durée..
• Les compétiteurs ne cherchent pas de coupables et comprennent que le succès ne dépend pas d’eux, mais bien de tous ceux qui font partie du système..

Bien qu’il soit impossible de supprimer tout excédent de commandes, il est néanmoins possible de les contenir dans des limites raisonnables. Ces joueurs optent par exemple pour une “non-stratégie” (ils ne changent rien à l’organisation d’origine) ou concentrent leurs efforts sur la réduction des délais d’approvisionnement du grossiste et du détaillant plutôt que d’augmenter la production.

4 – La pensée systémique permet de reconnaître les structures qui se répètent perpétuellement

Pour reconnaître des schémas qui se répètent (à l’image du jeu de la bière), la première chose à faire est de décrire les relations d’influence et de voir l’histoire qu’elles racontent. Comment cette structure donne-t-elle lieu à des comportements particuliers ? Comment ce comportement peut-il être modifié ?
On identifie ensuite les effets de sa répétition sur le long terme :

• l’amplification : croissance ou déclin ;
• la régulation : stabilité ou résistance ;
• le retard : délai ou interruption.

Les effets d’amplification, de régulation et de retard sont les éléments constitutifs de structures plus complexes, appelés systèmes archétypaux. On en rencontre fréquemment deux dans les organisations.

La limite de la croissance

Une organisation se développe, mais sa croissance ralentit mystérieusement. L’entreprise décide de redoubler d’efforts. Ce qui marche dans un premier temps, mais finit par épuiser les équipes et induit une résistance. Pour modifier le comportement du système, il faut identifier et changer ce qui bloque. L’effet de levier réside, non pas dans l’amplification (faire plus d’efforts) mais dans les facteurs stabilisateurs.
Cela peut se traduire par un changement des pratiques managériales, des relations entre collaborateurs mais aussi avec des partenaires clés. La résolution du problème réside dans la capacité à aider collaborateurs et partenaires à développer leur potentiel pour créer un cercle vertueux.

La structure de remède symptomatique

Un problème sous-jacent provoque des symptômes qui doivent être analysés. Or ce problème est obscur, tabou ou dérange. L’entreprise se contente de soigner les symptômes sans traiter le problème de fond. Celui-ci s’amplifie, mais de manière cachée, car les symptômes ont disparu en apparence, ce qui le rend encore plus difficile à résoudre. Avec le temps, l’entreprise s’habitue et devient dépendante des remèdes superficiels qu’elle a mis en place. Pour modifier ce comportement, il faut affaiblir les remèdes symptomatiques en adoptant une attitude privilégiant le long terme et le facteur humain.
Par exemple, si vous faites appel à des consultants externes pour résoudre un problème, faites-les coacher ou mentorer vos équipes pour qu’elles deviennent autonomes. Vous limiterez ainsi les risques de dépendance.

5 – Les organisations n’apprennent que si leurs membres apprennent

L’apprentissage des individus ne signifie pas que l’organisation en profitera, mais elle ne pourra sûrement pas progresser sans lui. L’enjeu d’une organisation apprenante est donc de créer des conditions qui permettent à chaque collaborateur de développer sa maîtrise personnelle et ses capacités à atteindre des objectifs qui lui tiennent à cœur.
Pour approfondir sa maîtrise personnelle, il faut :

• Définir une vision personnelle claire : la représentation concrète d’un futur désiré. Ex: courir un 100 mètres en moins de 10 secondes.
• Maintenir une tension créatrice : l’écart entre cette vision et la réalité.
• Rechercher la vérité : découvrir ce qui nous conduit à nous limiter ou à nous tromper.
• Faire appel au subconscient : se concentrer davantage sur les résultats recherchés que sur le processus ou le moyen d’y parvenir.

6 – Il faut remettre souvent en questions les modèles mentaux pour pouvoir innover

Les modèles mentaux sont un frein à l’innovation. Ils influencent l’image que nous nous faisons du monde et notre comportement. Par exemple, deux personnes avec des modèles mentaux différents peuvent assister au même événement et en faire un récit totalement différent. Elles n’auront pas observé les mêmes détails et ne donneront donc pas les mêmes interprétations.
Les organisations apprenantes adoptent les principes de la pratique réflexive pour libérer leurs capacités d’innovation. Elles utilisent des outils qui leur permettent de prendre régulièrement conscience des modèles mentaux et de développer leurs capacités de réflexion pour distinguer les écarts entre ce qu’elles disent (les théories affichées), et ce qu’elles font (les théories appliquées). Les organisations introduisent un esprit d’exploration dans la discussion pour trouver collectivement le meilleur raisonnement. Elles favorisent l’expression des avis différents et confrontent les perceptions pour remettre en question leur façon de penser et d’agir.

7 – Une organisation apprenante ne peut exister sans une vision partagée

La vision partagée crée un objectif à atteindre collectivement. Elle engendre une nouvelle manière d’agir et de penser qui permet de maintenir l’apprenance active dans une organisation, même en période de crise. En effet, un collaborateur peut être motivé par une vision sans savoir comment la réaliser. Il expérimente et, en cas d’échec, il recommence dans de nouvelles directions sans jamais s’arrêter.
Imposer une vision à l’ensemble de l’organisation ou attendre qu’une vision découle naturellement de la stratégie de l’entreprise ne fonctionne toutefois pas. La vision partagée doit refléter les aspirations individuelles de chacun des membres de l’organisation. Pour que la somme des visions personnelles se transforme en une vision commune, les leaders doivent :

• créer un climat favorable qui encourage chacun à clarifier sa vision personnelle (exprimer librement ses rêves tout en apprenant aussi à écouter ceux des autres),
• en faire un travail permanent, sur le long terme,
• donner des orientations directrices pour indiquer de quelle manière doit se dérouler la vie dans l’entreprise au jour le jour, tout en réalisant la vision. Que voulons-nous créer ? Pourquoi existons-nous en tant qu’organisation ? De quelle manière agir, conformément à notre mission, sur le chemin qui mène à notre vision ?

8 – Une organisation apprenante s’appuie sur 3 types de leaders : les leaders régionaux, les leaders de réseaux, les leaders de la direction générale

L’initiation et la réalisation de changements profonds dans une organisation s’effectuent via trois types de leaders :

Les leaders régionaux

Ils permettent de transformer les nouvelles idées en actions :

• Ils évaluent l’efficacité des outils de la pensée systémique,
• Les leaders travaillent avec les modèles mentaux,
• ils approfondissent les conversations et construisent des visions partagées liées à la réalité des employés,
• Ils développent des environnements de travail dans lesquels l’apprenance et le travail sont intégrés.

Les leaders des réseaux

Ils permettent la diffusion de nouvelles idées et pratiques d’un groupe de travail à l’autre :
Ils travaillent en étroite collaboration avec les leaders régionaux pour développer des compétences locales et intégrer de nouvelles pratiques,

• Ils relient entre eux les leaders locaux innovants,
• Ils construisent des réseaux élargis qui propagent les bonnes innovations ainsi que l’apprenance et les savoirs importants.

Les leaders de la direction générale

Ils façonnent le contexte général de l’innovation et du changement :

• Ils développent des idées directrices sur la finalité, les valeurs et la vision de l’entreprise dans son ensemble.
• Ils doivent assumer la responsabilité de veiller à l’existence d’idées directrices crédibles et inspirantes dans l’organisation.
• Ils font face aux obstacles structurels à l’innovation, tels que les systèmes d’évaluation et de récompense mal conçus.
• Ils sont des modèles qui doivent incarner les valeurs et les aspirations pour que celles-ci soient légitimes.

Dans une organisation apprenante, les leaders deviennent des concepteurs, des pédagogues et des guides.

9 – Méthodes et principes issus d’organisations apprenantes

Dans son ouvrage, Peter Senge illustre ses théories par des exemples de méthodes et d’outils utilisés dans différentes organisations apprenantes. En voici une sélection.

Les sessions de débriefing après action

Le débriefing après action (ou DAA) a été développé par l’armée américaine. Cette méthode consiste à organiser une session de débriefing après une simulation de jeu de guerre de deux jours ou une réunion d’une heure. L’objectif ? Accroître la réflexion et élargir la prise de conscience dans l’ensemble du système.
Dans sa forme la plus simple, un DAA comporte trois questions :

• Qu’est-ce qui s’est passé ?
• Qu’est-ce que nous attendions ?
• Que pouvons-nous apprendre de l’écart ?

Les « impossibles »

Chez Intel, on se concentre chaque année sur au moins un problème que les équipes pensent ne pas pouvoir résoudre. On trouve un besoin important, un sujet que l’organisation a abandonné, un problème avec lequel les gens ont appris à vivre. Ce sont “les impossibles”.
Une équipe projet s’est ainsi attelée à travailler sur la réduction du temps moyen de résolution de problèmes très techniques. Elle a dans un premier temps remis en question le raisonnement et les structures limitant la résolution plus rapide des problèmes. À l’aide de cycles d’apprenance rapides, elle a pu tester et réfléchir à de nouvelles approches. Les résultats ont été spectaculaires : ce qui mettait auparavant des mois est désormais résolu en seulement quatre semaines.

La planification par scénarios

La planification par scénarios consiste à travailler sur plusieurs hypothèses alternatives. Chez Shell, ce travail a permis non seulement de sensibiliser les managers aux mutations de leur marché, mais aussi de les aider à prendre du recul et à percevoir les données structurelles du changement.
Intel travaillait justement sur une hypothèse d’un effondrement important du marché de la technologie quand cet événement s’est produit. L’entreprise a ainsi eu un avantage certain face à la concurrence et a pu prendre des actions correctives au plus vite.

Les terrains d’entraînement

L’idée des terrains d’entraînement est simple : il est très difficile d’apprendre quelque chose de nouveau sans avoir la possibilité de s’entraîner. Pour cette raison, concevoir des terrains d’entraînement et établir un rythme régulier de pratique et de performance constituent une stratégie partagée parmi les praticiens du développement de l’organisation apprenante.
Parmi les terrains d’entraînement, on retrouve les sessions de dialogue. Conçues pour développer les compétences en équipe, elles doivent respecter une série de conditions :
Tous les membres de l’équipe doivent être présents.
Les règles de base du dialogue doivent être expliquées.
Les règles doivent être appliquées.
Les membres doivent pouvoir évoquer les questions les plus difficiles, subtiles, conflictuelles et importantes pour le travail d’équipe.
C’est la forme qu’a choisie la société DataQuest Drives après une réorganisation houleuse. L’équipe a été convoquée pour un séminaire de deux jours dans l’objectif de :

• mieux se comprendre les uns les autres en réfléchissant aux nouveaux enjeux auxquels est confrontée l’entreprise,
• se considérer comme des collègues sans tenir compte des fonctions et des niveaux techniques.

La méthode du dialogue a permis de soulever les problèmes récurrents entre le service commercial et la R&D et d’amorcer un changement de comportement au bénéfice de toute l’entreprise.

Le programme pilote

Le programme pilote consiste à initier le changement dans une équipe avant de le généraliser à l’ensemble de l’organisation.
Shell a par exemple formé plus de 5000 cadres dirigeants de haut niveau en trois ans au travers d’un programme de 4 jours dédié aux bases de la maîtrise personnelle et le travail sur les modèles mentaux. Ce « programme pilote » avait un double objectif :

• faire en sorte que les outils et les idées de l’organisation apprenante fassent partie de leurs méthodes de base de management,
• développer les liens entre les directeurs de raffinerie pour qu’ils partagent les meilleures pratiques, s’aident les uns les autres, et apprennent collectivement.

L’entreprise s’est ensuite assuré de l’impact positif du programme sur ses participants, avant de le proposer à toute son organisation.

La technique de la colonne de gauche

La technique de la colonne de gauche consiste à écrire sur une page :

• à droite, les propos effectivement tenus.
• à gauche, ce qu’on a pensé ou senti sans l’avoir dit.

Le travail sur le non-dit est une manière très efficace de comprendre comment fonctionnent nos modèles mentaux face à des situations particulières. Il montre comment, dans la réalité, on s’arrange pour ne pas traiter réellement un problème comme le voudrait notre désir profond. Comment, en fait, on empêche une situation improductive de se redresser.
En travaillant sur la technique de « la colonne de gauche », les managers s’aperçoivent vite qu’ils ont des modèles mentaux bien typés qui jouent un vrai rôle, souvent indésirable, dans l’exercice du management. Non seulement ils deviennent conscients de leurs modèles mentaux, mais ils se rendent également compte alors à quel point il est important de mieux savoir faire face pour transformer leurs postulats d’origine.

La décentralisation des décisions

Quand en plein crise pétrolière la plupart des compagnies décidèrent de centraliser encore plus les décisions, Shell fit l’inverse. Elle donna à ses filiales une plus grande marge de manœuvre que celle dont disposaient ses concurrents. Le bénéfice fut double :

• Les managers de Shell ont eu des réponses différentes car ils interprètent leur réalité différemment.
• Chacun s’est senti responsable des résultats et a réfléchi aux problèmes par lui-même.

L’inconvénient de cette méthode est son fonctionnement en silos qui entrave l’apprenance en entreprise. Il faut alors compenser par le développement de réseaux internes et d’un climat d’ouverture permettant de libérer la parole et de challenger les idées de chacun.

La diversité interne et externe

Que cela soit l’association Roca ou les multinationales Unilever et Intel, les organisations apprenantes plébiscitent la diversité interne et externe. C’est-à-dire le fait de travailler ou d’établir des partenariats avec des personnes très différentes d’elles.
En considérant le système du point de vue des personnes qui sont dans des positions différentes de la vôtre, vous comprenez mieux les vraies raisons des problèmes que vous rencontrez.

10 – L’avis de Uptogether sur la cinquième discipline

“La vie, ce n’est pas d’attendre que l’orage passe, c’est d’apprendre à danser sous la pluie. » Seneque.
Voici comment nous pourrions résumer le livre de Peter Senge dans une période où les entreprises sont en transformation constante. La notion même de transformation n’a peut-être plus de sens devant la nécessité constante de se réadapter.
Combien d’entreprises ont des plans de transformation depuis des années ? La cinquième discipline reste terriblement d’actualité bien qu’elle ait été écrite il y a plus de 20 ans.
Bien que le nombre de pages du livre soit conséquent, nous ne pouvons que vous conseiller de le lire, Peter Senge donnant de nombreux exemples permettant de se projeter sur des idées, qui il faut le reconnaitre, peuvent paraître dans un premier temps abstraits.
Chez UpTogether nous sommes convaincus, pour essayer d’appliquer les disciplines au quotidien, que l’organisation apprenante est une des solutions les plus puissantes pour s’adapter aux défis constants, mais aussi pour engager les collaborateurs dans une histoire commune.
Alors prêt à danser avec nous ?