Autour du codev'

Définition du coaching collaboratif : principes, étapes et exemple.

By 5 février 2021 avril 6th, 2021 No Comments
définition coaching collaboratif

Dans cet article, nous allons découvrir en détails le coaching collaboratif. Nous parlerons de son fonctionnement global, des différentes étapes des ateliers et parcourir un exemple d’atelier de coaching collaboratif pour se projeter. Nous vous donnerons notamment des réponses aux questions les plus récurrentes tel que : qu’est-ce que le coaching collaboratif? D’où vient-il ? À quoi sert-il ? …

Définition et principe du coaching collaboratif

Le coaching collaboratif réunit un groupe de managers autour d’un coach pour:

  • Aider sans apporter de solution à l’un des managers sur sa problématique en s’appuyant sur le coach et les autres managers.
  • Utiliser la problématique poussée comme prétexte à l’apprentissage de la posture de coach par les autres managers, en étant guidé par le coach.

Ce format se distingue du codéveloppement, par le fait de s’appuyer sur certains principes du coaching. La posture de l’animateur est donc tout autre. Le format s’appuie en revanche sur la structure du codéveloppement comme format de base.

Constitution d’un groupe de coaching collaboratif

Un groupe est constitué de 6 à 8 managers et animé par un facilitateur/coach. Le groupe se réunit pendant 2 heures, une fois par mois pour un atelier de coaching collaboratif.

Cohésion du groupe de coaching collaboratif

Avant de commencer les ateliers de coaching collaboratif, une première session est réalisée pour que les managers se connaissent et explicitent les règles et le cadre de leurs groupes (exemples de sujets abordés: confidentialité, participation, etc.)

Les étapes d’un atelier de coaching collaboratif

L’atelier se décompose avec 10 étapes successives :

Étapes Détails
Sujets du groupe
10 min
Chaque manager propose une situation qui lui est, au moment de l’atelier, inconfortable ou insatisfaisante dans son environnement de travail.
Chacun vient identifier sur son sujet:
– l’urgence :  la prochaine réunion est dans 2 jours
– l’intensité : j’en parle tous les soirs à mes ami(e)s
– la récurrence : j’ai eu 5 fois des managers avec qui je n’arrive pas à m’entendre
Et lui applique une note de 0 à 9.
Sélection du sujet
Inclus dans sujets du groupe
La responsabilité du choix du sujet est donnée aux managers sur une base de volontariat et non de vote. Le manager dont le sujet est choisi est nommé “client”, les autres “consultants”.
L’exposé de la situation
4 min
Le client de l’atelier donne un maximum d’informations sur le contexte de son sujet, les consultants écoutent.
Le coach demande alors aux consultants d’être en écoute active, de ne pas analyser la situation mais d’observer ce que cela déclenche chez eux.
Les consultants prennent des notes des mots/verbatims marquants qui serviront d’appui dans la phase de questionnement.
Reflets
8 min
À la suite de l’exposé du client, les consultants sont invités à offrir leur subjectivité via :
– l’émotion qu’ils ont ressenti lors du discours du client
(exemple: la colère, la peur …)
– l’image mentale qui leur est venue (exemple: une souris qui tourne dans sa roue)
– voire la sensation physique qu’ils ont ressentie (exemple : des crampes au ventre)

L’idée ici n’est pas de juger mais d’offrir au client une vue subjective de l’effet que produit l’exposé sa situation.
Le coach accompagne les consultants sur le choix des mots pour les émotions (exemple: douleur n’est pas une émotion mais colère oui).
Le client écoute et ne réagit pas.

Le questionnement exploratoire
10 min
Les consultants vont ensuite poser des questions. Le client va écouter toutes les questions avant de reformuler sa situation.
Le coach accompagne les consultants sur la qualité de leurs questions:
– Questions ouvertes pour permettre au client de visiter sa situation sous d’autres angles.
– Intentionnalité de la question, pourquoi cette question est posée.
C’est l’exigence du facilitateur/coach sur la qualité du questionnement du groupe qui permettra au client d’avancer dans l’analyse de sa situation. On utilise ici les principes du coaching individuel.
Reformulation de la situation
4 min
Les reflets et le questionnement ont permis au client d’amorcer son cheminement vers une reformulation de sa situation, qu’il expose au groupe.
Les consultants prennent des notes pendant cette phase.
Le questionnement stratégique
20 min
Ces notes vont permettre aux consultants d’identifier 4 typologies de composants du discours:
– le problème qui se base sur des comportements observables (exemple: je me vois grignoter tous les soirs des gâteaux)
– l’objectif (exemple: je souhaite maigrir)
– la vision du monde, nos croyances (exemple: on me trouve gros)
– les tentatives de solution (exemple: j’ai essayé de faire du sport)
C’est grâce à cette méthode que le client va cerner son véritable problème et l’objectif qui lui permettra de résoudre son problème.
Le contrat de séance
5 min
Les consultants et le client vont s’accorder sur le contrat de séance, c’est à ce moment que le client clarifiera sa demande d’aide au groupe en décidant sur quel binôme problème-objectif il souhaite travailler.
Consultation / recherches de solution
15 min
Basé sur le problème et l’objectif, le client va être amené à réfléchir à une solution. Quelles solutions complètement folles pourrait-il envisager ?
L’idée est de sortir des solutions qu’il a déjà tentées et qui n’ont pas résolu son problème avant de se recentrer vers des solutions qui répondent à l’objectif spécifique, mesurable, atteignable, réalisable, et temporellement défini (SMART).

Le questionnement orienté action :  Le groupe étudie les scénarios, les opportunités, les obstacles, partage des expériences et éventuellement des outils.

Le plan d’action : Le groupe invite le client à identifier le Plus Petit Pas Possible (PPPP) pour rendre la solution choisie accessible et éviter le découragement. Les consultants peuvent aussi aider le client à construire les options de son plan d’action.

MATA
15 min
L’atelier étant un prétexte à apprentissage, les managers – client et consultants – sont invités à partager
– ce qui les a Marqué durant la séance
– ce qu’ils ont Appris
– ce qu’ils souhaiteraient Transposer
– Où ils en sont au niveau de leurs Attentes
Au prochain atelier 
Ice breaker
15 min
Les managers se voient poser 3 questions:
– Avec quoi il arrive aujourd’hui ?
– Ce qu’il a retenu / ce dont il se souvient du dernier atelier
– Quels micros changements me suis-je vu observer depuis le dernier atelier.
Retour client
10 min
Le client de l’atelier précédent partage :
– Un rappel de sa demande lors de l’atelier précédent
– Les apports de l’atelier dont il a été client
– Ce qu’il a décidé de faire ou de ne pas faire dans cette situation
– Un enseignement qui s’est détaché de cette situation

Intéressé(e) par le coaching collaboratif ?

Venez tester ce format pendant une matinée découverte avec des décideurs RH en compagnie de notre expert Bernard Leveque

New call-to-action

Exemple réel d’un atelier

Voici comment s’est déroulé un atelier de coaching collaboratif UpTogether basé sur les étapes ci-dessus. Nous avons retranscris les propos des managers et du coach.

Étapes Objectifs
L’exposé de la situation Sujet choisi : comment améliorer l’animation de mes points d’équipe en visio, si vous avez des conseils ça serait top

Description du sujet: Tous les mardis je fais des points météo avec mon équipe de 20 collaborateurs pour savoir comment l’équipe va, en dehors des sujets métiers, étant donné que les équipes se voient moins.

Quand je ressors de ces points, je suis vidé, ça me prend énormément d’énergie. On veut que ça soit détente mais finalement personne n’est à l’aise. C’est à la fois formel et informel. Dans certains points, certains coupent leur caméra ce qui me crée de l’inconfort. On essaie pourtant d’animer, de mettre beaucoup d’énergie mais cela est dur de capter l’attention des collaborateurs. Il y a sans doute des petits tips à partager.

Reflets Un des consultants:
En termes d’émotion, un sentiment de douleur.
Pour l’image, je vois une émission car tu donnes l’impression que cela doit être un show.

Modulation du coach
Pour vous aider, la douleur est une sensation physique mais n’est pas une émotion. Quelle émotion ressens-tu ? Est-ce que cela se rapproche de la peine, de la colère, de la tristesse ?

Le questionnement exploratoire Questions d’un des consultants:
As-tu défini les attentes de ton équipe ?

Réaction du coach: Attention en posant cette question vous divisez le monde en 2, oui-non, comment pourrait-on formuler cette question en question ouverte ?

Consultant :
Quelles sont tes attentes et celle de ton équipe sur ces réunions?

Coach :
Oui, grâce à cette question ouverte, tu vas inviter le client à visiter le problème en se mettant à la place de son équipe. Quels objectifs ils ont, quelles émotions ils ressentent, etc.

Exemple d’autres questions ouvertes poussées par les consultants
Quel besoin est confronté chez toi quand ton équipe n’interagit pas ? 
Qu’est-ce que tu as choisi de ne pas dire à tes collaborateurs ? 
Quels sont les rôles de chacun lors de ces réunions ?
Quelle est la valeur perçue par ton équipe de ces réunions ?
Comment t’expliques-tu que ce que tu as mis en place n’ait pas fonctionné à date ?

Reformulation de la situation Le client
Merci pour ces questions qui m’ont fait réaliser 2 choses:
– Je me rends compte que quand vous me demandez comment les équipes apprécient les réunions, que nous ne leur avons pas demandé leur avis. On a toujours fonctionné comme ça.
– Quand vous m’avez demandé quels sont les sujets portés par mes collaborateurs, je me rends compte qu’il n’y a que nous les managers qui abordons des sujets. On avait déjà essayé il y a 2 ans un google sheet où les collaborateurs mettaient la liste de leur sujet. Cela n’avait pas fonctionné.
Le questionnement stratégique Coach: Qu’avez-vous identifié chez les consultants sur les problèmes, les objectifs ?

Consultants:
Problèmes/comportement:
Je n’ai pas demandé à mon équipe ce qu’elle voulait
Je mets plus d’énergie en visio qu’en physique
Seuls les managers portent les sujets

Vision du monde, croyance, jugement:
La façon doit être tenue/formalisée une réunion surtout en start-up.
Le télétravail nécessite plus d’énergie pour animer ses ateliers.
Les managers ne devraient pas être les seuls à présenter les sujets.

Tentative de solutions:
J’ai essayé de les faire participer via un google sheet

Le contrat de séance Mon problème: je ne questionne pas mon équipe sur ses besoins de réunion

Mon objectif : cela serait d’arriver dans les 2 prochaines semaines à clarifier avec l’équipe leurs besoins et attentes sur les rituels d’équipe

Solutions Consultants:
– Stopper tous les rituels le temps de clarifier les attentes
– Mettre en place un questionnaire anonyme pour connaître leurs avis et leurs besoins
– Partager les indicateurs de réussites des réunions : « Nos réunions seront réussies si… »
– Poser des questions ouvertes sur les attentes et besoins en workshop collectif
MATA – marqué , appris, transposé, attente Les managers:
Nos croyances nous limitent dans nos analyses de problèmes et donc sur les solutions à trouver.
– J’ai réalisé lors du débrief du dernier atelier combien la balance entre la bienveillance et l’impitoyabilité est un enjeu dans le feedback.
– J’ai le même sujet dans mes équipes. Je vais moi-aussi questionner mes équipes sur le format de nos points.
– L’empathie n’est pas une émotion : c’est le fait de comprendre l’émotion de l’autre.

Coach:
Si vous voulez transposer des choses, donnez-vous des objectifs pour la prochaine fois.
Pour les émotions je vous envoie le mur des émotions pour vous aider.

Sur cet atelier nous aurions très bien pu échanger sur les bonnes pratiques d’animation à distance. Mais cela n’aurait pas résolu le problème de fond. C’est là l’une des grosses différences entre le coaching collaboratif et le codéveloppement en mode échange de pratiques.

Vos managers n’utilisent pas la visio-conférence pour animer leurs points d’équipe ? Chaque manager peut transposer dans son quotidien les apprentissages de cet atelier : comment inclure ses collaborateurs dans la définition du cadre des points d’équipe est un sujet que l’on retrouve chez tous les managers.

Si vous souhaitez visualiser l’atelier en entier en vidéo, contactez-nous.

Le pourquoi des étapes

Nous avons modifié les étapes du codéveloppement pour viser certains objectifs. Pour chaque étape nous vous expliquons l’objectif derrière.

Étapes Objectifs
Sujets du groupe Ralentir le pas pour observer dans son quotidien un comportement que le manager se voit faire ou ne pas faire / un comportement qu’il observe chez l’autre et qui ne lui convient pas.
Grâce aux sujets poussés, le coach met en exergue que certaines formulations sont exprimées en objectifs, d’autres en comportements, etc.
Ici, on cherche à donner à voir à chaque manager l’éventuelle difficulté à observer/formuler une situation d’inconfort sans se projeter sur un problème ou un objectif. L’observation vs résultat
Exemple de formulation : 
– Réunion/distance/informel : Ni sujet, ni verbe, ni complément
– Comment organiser des temps d’échanges informels à distance ? : formulation d’un objectif et non d’une situation inconfortable
– J’impose des temps d’échanges informels à mon équipe : Sujet, verbe, complément – On observe qui fait quoi à qui et qui est source d’inconfort
Sélection du sujet Le coach s’en remet au désir de changement des participants et invite à se porter volontaire pour être client de l’atelier et offrir sa situation comme prétexte à apprentissage. Le coach va responsabiliser les participants dans la mise en mouvement “À quel point ai-je envie que ça change ? À quelle distance suis-je de mon point d’équilibre ?”
L’exposé de la situation Travailler l’esprit de synthèse d’une situation. Le client n’a que 5 minutes pour résumer sa situation.
Reflets Travailler la subjectivité des managers et leur capacité à nommer leurs émotions. Donner une place aux champs sensoriels et émotionnels dans le système des participants tel qu’un indicateur à analyser. Observer en utilisant tous ses sens.
On retrouve ici certains principes de la communication non violente ou du feedback.
Le questionnement exploratoire Pour le client : acquérir une vision systémique d’une situation Comment cette situation peut être vécue par les autres, comment s’intègre-t-elle dans un contexte plus global ?

Pour les consultants: travailler leur qualité de questionnement.
Comment ne pas orienter son interlocuteur ? Comment l’aider à avancer sans lui donner de réponse ? Comment l’aider à mobiliser les ressources en lui pour trouver une solution par lui-même ?

L’idée est ici que les managers apprennent ce “geste” afin qu’ils puissent le répéter avec leurs équipes au quotidien, que cela soit sur des sujets managériaux ou métiers.

Reformulation de la situation Le reflet et la phase de questionnement ont permis de mettre en lumière des pans du système qui étaient restés dans l’ombre de la réflexion du client. La reformulation permet au client d’exposer une partie du cheminement réalisé, de redéfinir/préciser les inconforts, les objectifs, les tentatives de solutions.
Le questionnement stratégique Pour les consultants, travailler la capacité à donner du feedback :
– observer un comportement non satisfaisant
– exprimer une émotion
– mettre de côté ses croyances tout en les identifiant
– travailler sur un objectif
– identifier des tentatives de solution

Identifier ses comportements sur lesquels nous pouvons agir (plutôt que ceux des autres sur lequel nous n’avons pas de prise).

Identifier ses croyances, ses jugements : chez UpTogether, le fait que les managers soient d’entreprises différentes permet d’identifier plus facilement les croyances.

Améliorer la capacité à accompagner ses collaborateurs : quand ils viennent avec leurs problématiques, le manager sera en mesure d’aider le collaborateur à détricoter la situation.

Le contrat de séance Les consultants et le client vont s’accorder sur le contrat de séance, c’est à ce moment que le client clarifiera sa demande d’aide au groupe.
On retrouve ici un peu le même binôme qu’en CNV du couple observation-demande.
Le questionnement orienté action / recherches de solution Pour le client : Donner confiance au client dans sa capacité à gérer la situation en le questionnant sur les comportements qu’il pourrait adopter pour se mettre en mouvement et répondre à son objectif.

Pour les consultants : travailler un questionnement orienté action pour accompagner sans donner de solutions.

MATA Mettre en mouvement les managers.
Ancrer les apprentissages.
Au prochain atelier 
Ice breaker
Ancrer les apprentissages.
Créer une dynamique de mise en mouvement. Certains auront bougé, d’autres non.

Rôle du facilitateur / coach

Comme vous le voyez, le rôle du coach est important : il n’est pas là seulement pour réguler l’atelier. Il est là pour accompagner les managers non pas sur le fond (ie les solutions sur les problèmes) mais sur la méthode : qualité du questionnement, gestion des émotions, analyse d’un problème, etc.

Nos facilitateurs/coachs ont été formés à l’approche systémique de Palo Alto qui est une stratégie de résolution de problème, utilisée notamment en coaching individuel, dont les concepts sont réutilisés dans le déroulé de l’atelier (reflet, questionnement stratégique, recherche de solution paradoxale, etc.)

Le facilitateur/coach adaptera aussi son rythme, son exigence au niveau de son groupe. Au début, il accompagne beaucoup les managers pour expliquer l’objectif de chaque phase.

Autres types d’ateliers complémentaires au coaching collaboratif

Afin de dynamiser et compléter les ateliers avec des outils axés sur la communication, nous intégrons tous les 3 ateliers de coaching collaboratif, des ateliers thématiques. L’un d’eux porte par exemple sur la Communication Non Violente (CNV) où sur un format de 2 heures, les managers vont s’essayer sur des cas réels à la CNV, toujours en utilisant le groupe comme effet miroir.

D’où vient le coaching collaboratif ?

L’une des formes les plus connues en France du coaching collaboratif est le Syscodev créé par Bernard Lévêque avec qui UpTogether collabore pour affiner sa propre méthode.

Bernard Lévêque a été directeur du développement de l’intelligence collective chez Covéa de 2006 à 2017, groupe d’assurance MMA, MAAF et GMF qui compte plus de 25 000 collaborateurs avant de créer sa propre société Syscodev/Qréo.

Ainsi, Syscodev a formé plus de 200 animateurs/coach à l’approche du coaching collaboratif.

Bernard Leveque a notamment co-écrit plusieurs publications pour partager son expertise :

  • Tous Solidaires, Editions Eyrolles, 2013 – Contribution à un ouvrage collectif sous la direction de Jean-Marie Peretti. La solidarité comme qualité émergente de l’organisation.
  • Manageor, 2015 – Ouvrage collectif décrivant dans un de ses chapitres l’expérience singulière du co-développement chez Covéa et notre vision d’un manager au cœur des interactions relationnelles.

Notre conclusion sur le coaching collaboratif

Comme vous le voyez, le coaching collaboratif est vraiment une fusion du coaching individuel et du codéveloppement. Sa force réside dans l’utilisation du collectif pour à la fois maximiser le coaching du client et former les managers sur la posture de manager coach.