De nombreuses entreprises cherchent encore leur modèle pour préparer un plan de formation pour leurs managers. Et ceci indépendamment de leur taille, de leur secteur et leur ancienneté. Nous avons eu la chance de croiser le chemin de tout type d’entreprises, privé / public, grandes entreprises, ETI, start-ups, scale-up, PME, société de services, industriels, etc.

Soit pour co-construire notre offre, soit dans une démarche commerciale, soit par plus plaisir d’échanger ! Nous avons voulu vous synthétiser les pratiques que nous avons vues et entendues.

En tant que Ressources humaines (DRH, RH ou formateur), si vous cherchez à construire votre plan de formation managérial ou que vous cherchez à l’améliorer, ce document est donc pour vous.

PS : ce document a été genré au masculin pour faciliter la lecture (e.g formateur/formatrice). Il ne reflète en aucun cas la politique d’inclusion d’UpTogether.

Soyez Rassuré

Nous avons trouvé aussi bien des entités publiques très avancées ou des start-ups au point 0 que l’inverse. Le niveau de maturité sur ce sujet ne dépend pas du secteur, de la taille, de son ancienneté.

De ce que nous avons vu, elle dépend surtout de la volonté de l’entreprise :

• De considérer les managers comme un élément essentiel dans le fonctionnement de l’entreprise
• Et le management comme un métier en soi
• Que la formation n’est pas un centre de coût mais un investissement
• Et d’y allouer suffisamment de budget – si budget il y a.

Le rôle du manager dans la définition du plan de formation de l’entreprise

Le point de départ : manager qui est-il ?

Avant de former un manager, encore faut-il définir précisément son rôle. 

Le rôle du manager a beaucoup évolué ces dernières années pour coller aux évolutions sociétales.

Y a-t-il une seule définition d’un manager ? Nous n’y croyons pas. Chaque entreprise a sa vision, son histoire, sa culture et de ses enjeux.

Le plus important est de le définir : du manager-coach au manager technique, c’est à vous trouver la bonne définition de la posture que vous voulez que votre manager ait.

De plus en plus d’entreprises choisissent la co-construction pour définir avec leurs managers ce qui permet de faire évoluer la pratique et leurs rôles plus facilement, notamment quand on les fait passer d’un rôle technique/d’expert à un rôle de facilitateur.

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Fédérer et inspirer

• Nous co-construisons et nous adhérons aux valeurs, à la vision, à la stratégie et aux objectifs de Bankin
• Nous sommes un vecteur de communication de la stratégie et des résultats au sein de l’organisation
• Nous favorisons la transparence
• Nous construisons et formalisons la contribution de notre équipe à la stratégie de l’entreprise
• Nous faisons preuve d’un comportement exemplaire et incarnons les valeurs et le manifeste du quotidien
• Nous favorisons l’intérêt collectif dans une optique de solidarité et de cohésion d’équipe

Animer et organiser

• Nous définissons les objectifs et les priorités de notre équipe et les ressources dont nous avons besoin en fonction de la stratégie globale de l’entreprise
• Nous assurons la structuration et le suivi de l’activité
• Nous sommes responsables des livrables de notre équipe (qualité, deadlines) et de l’atteinte des objectifs
• Nous savons déléguer
• Nous définissons les règles de fonctionnement au sein de notre équipe et nous savons les faire appliquer
• Nous sommes les garants des rituels individuels et collectifs
• Nous pouvons arbitrer, trancher et faire preuve d’autorité

Accompagner et développer

• Nous contribuons activement au recrutement de nos collaborateurs
• Nous veillons à intégrer nos collaborateurs et à leur fixer un cadre de travail clair
• Nous faisons grandir nos collaborateurs en encourageant le feedback régulier, qu’il soit positif ou négatif
• Nous savons évaluer nos collaborateurs avec courage et objectivité, détecter les forts potentiels et les situations de sous-performance pour lesquels nous prenons les actions adéquates (accompagnement et promotions ou bien recadrages)
• Nous respectons nos collaborateurs et nous leur portons de l’attention en tant que personne

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Plan de formation et définition du rôle du manager : quelle cohérence ?

Des retours que nous avons des managers, cette première phase peut générer des frustrations :

• S’il n’y a pas de déclinaison en termes de formation. Si le manager doit évoluer dans un rôle qu’il n’a jamais tenu pendant des années (voir des décennies), l’abandonner sans formation pour l’aider à passer le cap, le démotivera sûrement, se sentant exclus du nouveau modèle.
• S’il n’y a pas de déclinaison en terme d’organisation : historiquement le meilleur expert d’une équipe devenait le manager. Si ce n’est plus le cas dans votre organisation, va-t-il y avoir un référent expert au sein d’une équipe ? Comment celui-ci sera choisi, reconnu et valorisé au sein de l’entreprise ?
  Nous voyons par exemple au sein d’organisation IT, un référent technique qui n’a pas de rôle managérial, et un manager en posture de coach/animateur de l’équipe. Les 2 rôles sont pleinement reconnus au sein de l’organisation.
• Si elle reste trop générique : si vous dîtes à vos managers qu’ils doivent être bienveillants, à l’écoute, etc., en leur donnant uniquement cela comme directive, vous risquez à avoir un fort rejet des managers intermédiaires qui veulent du concret. Que veut dire réellement bienveillant ? Comment le devient-on ?

Commencez par intégrer des apports théoriques au début de la formation.

Apport théorique et travail sur la pratique, voici deux courants qui ont tendance à se chamailler ! 

Chez UpTogether, bien que notre offre porte sur le passage de la théorie à la pratique, nous sommes convaincus que la pratique sans théorie n’est pas performante et vice-versa.

L’objectif est donc de créer un parcours qui permet à la fois d’apprendre la théorie et à la fois de travailler sur sa pratique.

La déclinaison du rôle de manager se fait en apport théorique (par exemple : piloter l’activité et garantir ses résultats, construire et animer ses plans d’actions, animer efficacement ses réunions, etc.). Certaines entreprises incluent dans cette phase des apports liés à la réglementation (droit du travail etc.).

Que ce soit les nouveaux managers ou les managers expérimentés, l’idée est de mettre tout le monde au même niveau.

Certaines entreprises excluent les managers expérimentés au titre de l’expérience. De ce que nous voyons, il est important que tout le monde ait la même définition et connaisse la déclinaison du rôle du manager afin de créer une culture managériale commune.

Passez à la pratique

Souvent les apports théoriques se font au moment d’une prise de fonction ou suite à une évaluation de fin d’année.

Les limites les plus fréquemment entendues des managers concernent :

• Le passage de la théorie à la pratique : le cas réel n’est jamais totalement celui appris dans les cours
• Le maintien des concepts dans le temps. Nous avons entendu souvent la durée de 2 mois comme la durée pendant laquelle le manager va se souvenir des éléments appris.
• La formation n’a pas anticipé les cas que j’ai connus cette année.

et celles portées par les responsables formations portent sur la durée de l’impact de telles formations.

Comment passer à la pratique et faire perdurer les apports des formations théoriques ?

Le codéveloppement peut être un outil utilisé pour travailler sur sa pratique managériale. 

Comprendre le co-développement avant de l’intégrer dans son plan de formation.

Les principes du co-développement

L’idée est d’utiliser l’intelligence collective pour faire réfléchir des managers en groupe sur des problématiques vécues et actuelles afin d’améliorer leur pratique.

Dans un atelier, un groupe de 5 à 8 personnes est créé.

Plusieurs rôles sont définis dans le groupe :

• L’animateur du groupe de travail : il guide les échanges et est le garant du bon déroulé de l’atelier. 
• Le client : une seule problématique par atelier est choisie par le groupe. La personne qui voit son sujet traité est appelé le client.
• Les consultants : tous les autres membres du groupe qui vont aider le client sont appelés les consultants. 

L’atelier se décline en 7 séquences :

• Chaque membre du groupe explique sa problématique actuelle en lien avec une situation professionnelle.
• Le groupe vote pour un sujet
• Le client reformule clairement son besoin en une phrase
• Tour à tour, chaque participant pose des questions au client pour clarifier le sujet (sans donner de conseils à ce stade). C’est la phase de clarification.
• Le “client” donne le contexte et précise sa problématique. C’est la phase de reformulation.
• Les consultants proposent des solutions, partagent des retours d’expérience et donnent des conseils.
• Le client écrit un plan d’action et s’engage à le mettre en œuvre. Les consultants notent aussi leurs apprentissages.

La première séance est en général dédiée à faire comprendre à tous les participants la dynamique du codéveloppement.

Les avantages du co-développement

Les apports du codéveloppement basés sur une démarche collaborative sont :

• Prendre du recul
• Offrir des points de vue différents sur une problématique
• Être orienté concret : travailler sur des situations professionnelles vécues, déjà rencontrées.
• Développer l’écoute active
• Partager des pratiques

L’autre avantage du codéveloppement en plus de travailler sur des situations concrètes et sur l’échange de pratiques est de travailler sa capacité de questionnement, de réfléchir sur sa pratique et par conséquent d’être dans une posture de manager coach.

Point d’attention : 

Nous voyons souvent se répéter le schéma suivant :

• Les ressources humaines souhaitent implémenter le codev en interne
• se forment à la facilitation pour animer un atelier de codev
• deviennent les animateurs – facilitateurs des ateliers

Animer des ateliers ou animer un groupe est certes très enrichissant pour les animateurs, cependant nous avons de nombreux retours sur le fait qu’une présence RH ne permet aux managers de libérer complètement leurs paroles, indépendamment de la qualité d’animation. Cela dépend bien évidemment de la culture d’entreprise, certaines entreprises y arrivent très bien.

Si la culture ne permet pas ce libre échange, notre conseil est d’utiliser les services de praticiens / formateurs externe formés au codéveloppement.

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Créez une communauté de managers internes

Afin de garder une culture commune, il est important de créer une communauté intra de managers qui échangeront :

 

• Soit sur de nouvelles théories/pratiques (retour sur un livre, sur une nouvelle pratique managériale pratiquée ailleurs, etc.)
• Soit sur des problématiques vécues liées au management
• Sur des problématiques qui se trouvent entre le management et le métier afin de voir émerger de nouvelles idées ou solutions innovantes pour le business.
  Attention toutefois d’être clair sur les objectifs de ces groupes de pairs : améliorer leurs pratiques managériales ou travailler des problématiques business ?

 

Suivant la taille des entreprises, cette communauté entre pairs peut permettre aussi de créer des liens et une cohésion d’équipe plus forte entre des collaborateurs qui peuvent être éloignés géographiquement et par leurs métiers/ Business Unit.

 

Ouvrez vos managers à d’autres pratiques professionnelles, d’autres cultures.

 

En plus de l’intra-entreprise, il est important de confronter vos managers d’autres entreprises pour s’enrichir à de nouvelles pratiques via du codéveloppement inter-entreprise.

 

L’inter-entreprise est particulièrement pertinente quand :

 

• La communauté des managers est trop petite au sein de l’entreprise
• La culture d’entreprise ne permet pas un libre échange des problématiques
• Les managers ne sentent pas libres de se confier devant des collaborateurs (indépendamment de la culture interne)
• Les managers ont fait le tour en interne via un programme d’intra et ont besoin d’avoir de nouvelles idées, points de vue
• La culture d’entreprise est fortement ouverte vers l’extérieur avec des managers qui ont l’habitude d’aller se nourrir à l’extérieur.

 

Co-expérimentez en plus de partager les pratiques.

 

C’est un modèle qui est entre du co-développement et de l’apport théorique.

 

Chez UpTogether nous réutilisons le groupe de codéveloppement créé pour expérimenter la théorie. L’animation d’un atelier de co-expérimentation se fait par le même animateur que les séances de codev pour assurer une continuité.

 

Par exemple nous allons faire un atelier sur la Communication Non Violente (CNV) qui va dans un premier temps donner des apports théoriques sur le sujet puis une mise en pratique de cet outil. 

 

Nous allons partir d’un cas vécu par un manager et travailler à partir de cela, avant que chaque manager s’essaie à la mise mettre en pratique.

 

Affinez votre plan de formation avec des formats plus personnalisés.

 

À travers les différents formats et les évaluations de fin d’année, des axes spécifiques à améliorer vont être identifiés.

 

Le coaching professionnel individuel

 

Historiquement le coach était utilisé pour accompagner les dirigeants. Depuis plusieurs années de nouveaux types d’offre se sont lancés comme Simundia ou Moov’One pour permettre aux dirigeants et managers d’accéder au coaching.

 

L’avantage du coach est de définir un objectif qui fait partie du cadre du coaching (par exemple la gestion du temps, la gestion du stress, l’assertivité) sur lequel le coaché et le coach vont travailler.

 

Source : https://www.coachfederation.fr/ressources/coaching/quest-ce-que-le-coaching/

 

Le coaching individuel peut permettre aussi à certains managers de travailler des aspects qu’ils ne sont pas capables, pour différentes raisons, de travailler en groupe de pairs – qu’il soit inter ou intra entreprise.

 

Point d’attention

 

Dans certaines entreprises, des coachs internes peuvent être utilisés sur des urgences. Il nous semble important de rappeler que la démarche du coach s’inscrit dans la durée et nécessite d’avoir un objectif sur lequel le coaché et le coach vont travailler.

 

Si le sujet d’urgence est lié à des risques psychosociaux, un psychologue de travail semble plus approprié.

 

Les capsules d’apport théorique en fonction des besoins individuels.

 

L’avantage avec les communautés de pratique est qu’elles peuvent donner envie de revenir à la théorie. Quand vous avez d’autres managers qui conseillent des formations, cela peut inciter à approfondir certains sujets. 

 

Aujourd’hui de nombreuses offres comme Unow ou Talentsoft propose une approche par capsule ne permettant de choisir qu’un thème à travailler.

 

La théorie va nourrir la pratique et créer un cercle vertueux pour améliorer la pratique (et peut être aussi la théorie :-))

 

Le plan de formation des managers peut-il être suivi par tous les salariés ?

 

De notre point de vue : oui ! Tout le monde a besoin de se former au savoir-être ! C’est une problématique transverse à l’entreprise.

 

Par exemple il nous semble très important de former les managers transversaux (chef de projet / product owner, etc.) et les non- managers pour agir sur la qualité relationnelle entre les collaborateurs. Clé de voûte à une meilleure performance de l’entreprise.

 

Savoir donner un feedback ne devrait pas être limité aux managers hiérarchiques si vous voulez que cela soit un point fort de votre culture interne.

 

Encore peu d’entreprises en sont arrivés là, par gestion des priorités et par budget. Commencer par les managers n’est donc pas anormal mais il nous semble important d’établir un programme dans le temps qui englobe tous les salariés.