Sommaire
Chez UpTogether, nous adorons mettre en place le plus souvent possible une rétrospective agile pour apprendre en équipe. Le descriptif de la méthode ci-dessous n’est peut-être pas celui de l’officiel si tenté qu’il y en ait une.
Définition d’une rétrospective agile
Historiquement la rétrospective est très utilisée dans les méthodes agiles suites à un sprint. L’objectif est d’identifier ce qui n’a pas fonctionné d’un point de vue organisationnel et mettre en place des actions correctives.
Elle permet d’identifier ce que l’équipe veut garder, améliorer, faire moins, arrêter ou commencer.
Quand mettre en place une rétrospective agile ?
Chez UpTogether, nous l’utilisons à la fois sur des sujets d’organisation et de métier. Elle intervient notamment (mais pas uniquement) à la fin d’un cycle d’OKR (Objective Key Result) pour comprendre pourquoi nous avons atteint ou non les objectifs et comment les améliorer.
Qui doit-on inviter ?
Dans un premier temps, nous invitons les personnes qui ont contribué de manière directe au projet. Ensuite nous utilisons l’un de nos moments de partage cross équipe pour présenter à la fois les actions que nous allons faire/pas faire et aussi présenter certaines trouvailles d’un point de vue animation/format.
Les étapes d’une rétrospective agile
Nous avons pris l’habitude de faire les rétrospectives en 2 étapes de 1 h 30. Une première étape de divergence, tout le monde pousse ses idées et une seconde étape pour converger, nous décidons des actions à mener dans les 7 jours qui suivent.
Faire parler tout le monde pour avoir un retour c’est bien, mettre en musique réellement les actions pour s’améliorer c’est encore mieux !
Phase de divergence
Travail préparatoire
Dans l’invitation de la réunion nous mettons l’objectif de la rétrospective et demandons aux participants de réfléchir de leur côté sur ce qu’ils voudraient garder, améliorer, arrêter, commencer. Chacun dans son coin jette les idées sur ces 4 axes.
Au début de la rétrospective agile
Un animateur et un script sont nommés. Nous commençons toujours par un ice breaker et par rappeler que toutes les idées sont bonnes. Nous demandons juste aux collaborateurs lorsqu’ils poussent une idée, d’identifier si celle-ci est basée sur des faits ou sur une impression, un ressenti.
Quand la rétrospective commence, en visioconférence
Nous partageons à l’écran un document assez simple avec les 4 axes, que nous remplissons au fur et à mesure des idées poussées.
Nous commençons par ce qui doit être gardé en faisant un tour de table.
En général tout le monde pense naturellement à améliorer des éléments mais commencer par ce qui doit être gardé permet 3 choses :
- Se souvenir de ce qui a bien fonctionné mettant l’équipe dans un état d’esprit positif,
- de voir que potentiellement les actions prises lors de la dernière rétrospective sont à garder et donc conforter que le temps des rétrospectives n’est pas du temps perdu,
- de valider des acquis. Nous avons tendance à apprendre certaines choses et par habitude ne plus les faire, recréant les problèmes passés.
Il peut y avoir à ce stade des divergences de points de vue entre ce qui est à garder, à améliorer et à commencer :
“Je souhaite garder le fait d’écrire des articles sur des outils”
“Je voudrais qu’on en fasse plus”
“Ah bon je ne savais pas qu’on en faisait, je l’ai mis à débuter”
Comme vous le voyez, cela permet aussi d’améliorer la connaissance en interne des sujets.
Par ailleurs nous avons pris l’habitude de poser la question : as-tu des éléments factuels ou non ?
S’il n’y en a pas, l’idée n’est pas de rejeter mais de mettre en place une action pour savoir si c’est un biais ou non. Les ressentis peuvent permettre de détecter des signaux faibles d’un problème. Il y a des éléments qui ne sont pas factuels car ils sont liés par exemple à des émotions/énergies.
Exemple :
– “Il faut que notre atelier de codéveloppement soit plus long”
– “Quels sont les éléments qui t’ont amené à penser cela ?”
– “Les retours dans les customer success montrent que plus de la moitié des managers souhaitent 30 minutes de plus”
– “et personnellement en tant qu’animateur/animatrice de ces ateliers, cela me mettra moins de pression dans mes ateliers, et je pourrai fournir une qualité d’animation plus important”
S’il n’y a pas de fait établi pour confirmer une impression, une tâche est créée pour recueillir des données sur le sujet – charge à celui qui a l’impression de le faire.
Autre élément important : écrivez bien les remarques posées lors de la rétrospective agile
Pour que dans quelques jours vous sachiez collectivement de quoi vous parlez. Je ne vous raconte pas le nombre de fois où nous avons eu “euh vous savez de quoi on parle ? Bon bah on supprime la ligne … ”
Passons à ce qui faut améliorer ou commencer
Les mêmes méthodes sont ensuite appliquées pour ce qui est à améliorer, à commencer.
Sur les éléments à améliorer ou à commencer le prochain meeting servira à décider quelles actions vous allez mettre en œuvre car souvent à la fin de cette première réunion il y a beaucoup de choses !
Pour ce qui est d’arrêter, il y a souvent peu de choses.
Nous avons toujours du mal à arrêter des processus ou des tâches.
L’idée est de raisonner par bande passante. Nous avons une capacité temporelle limitée : où mon énergie crée-t-elle le plus de valeur ? – ici le mot valeur est à prendre au sens large, pas uniquement financière.
Si j’ai à choisir entre X et Y, quelle est la tâche la plus importante ?
Pour ce qui est de ce qui est à garder et à arrêter, mettez-vous d’accord sur la liste des éléments pendant la réunion.
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Phase de convergence d’une rétrospective agile
Avant la prochaine rétrospective agile, vous allez devoir le préparer.
L’idée est de reprendre toutes les idées en les classant sur 2 colonnes : la tâche (le comment) et l’objectif (le pourquoi). Il se peut que dans les idées reçues vous ayez les deux.
Exemple :
- Améliorer le taux d’ouverture de nos emails marketing est un objectif.
- Faire de l’A/B testing de nos emails marketing est l’une des tâches potentielles pour répondre à l’objectif ci-dessus.
L’un des objectifs pendant le prochain atelier sera d’avoir un maximum d’objectifs pour une tâche – tout n’étant pas mesurable.
Ensuite nous nous sommes inspirés d’une méthode connue en marketing appelée ICE :
- I pour Impact
- C pour confidence
- E pour easiness
Trouvant des limites à ce modèle, nous avons recréé notre propre ICE:
- I pour Impact et confidence sur l’indicateur : ici l’idée pour nous est de regarder l’indicateur que l’on veut impacter. Si l’indicateur est déjà dans les standards (soit interne soit externe) alors nous préférons travailler d’abord sur un indicateur qui est loin des standards. Cela évite de créer des biais dans la priorisation.
Prenons un exemple venu du marketing : imaginons que nous envoyons un mail à des prospects, que l’ouverture du mail est dans les standards mais que le taux de clic est à 0 -> l’idée ici est de prioriser les tâches liées aux taux de clic pour cet indicateur.
Nous avons toujours eu du mal à bien distinguer les 2 notions (impact et confiance) et avons donc décidé de les rassembler. - C pour Cost of delay. La méthode classique ICE a un biais de notre point de vue, elle ne favorise que les tâches qui sont faciles à mettre en œuvre. Hors retarder certaines tâches/actions peut avoir des répercussions importantes sur le long terme. En IT on parle par exemple de dette technique.
Pour faire simple, plus vous attendez, plus l’addition va être salée ! - E pour Easiness : quelle est la facilité de mise en œuvre de la tâche.
L’idée est de mettre un score de 1 à 10 sur chacun de ses axes. Les notes sont subjectives mais via le groupe vous allez pouvoir travailler dessus. La somme vous donnera l’indicateur pour prioriser.
Voici ce que cela donnerait sur un excel ou google sheet :
Commencez le meeting en expliquant les principes ci-dessus.
Parcourez chaque élément en commençant par échanger sur la tâche et l’objectif.
L’indicateur peut prendre du temps car l’idée est de ne pas trouver un indicateur trop éloigné.
Par exemple nous aurions pu mettre pour l’exemple ci-dessus : revenue par client gagné grâce aux emails marketing. L’idée est de voir quel indicateur sera impacté de la manière la plus directe – et donc sur lequel nous aurons un retour le plus rapide.
Une fois l’indicateur déterminé, regardez la valeur actuelle de cet indicateur.
Pour scorer les 3 axes suivants (I,C,E) si vous êtes en visio demandez à chaque de mettre une note sur un post it et de le montrer à l’écran au même moment.
En fonction des notes, regardez les notes qui ont un écart type important en fonction de la moyenne. Par exemple, si la moyenne est de 7 et l’écart type de 1 (c’est-à-dire toutes les notes entre 6 et 8), peu de besoin d’échanger. Si l’écart type est de 3 (si certaines notes sont à 4), faîtes parler ceux qui ont mis cette note. L’idée n’est pas de stigmatiser mais peut être ont ils vu les choses autrement.
Au bout de 5 tâches, regardez les chiffres et regardez s’il y a une cohérence entre les notes.
Vous avez peut-être tous mis 10 sur une tâche super facile mais vous venez de voir qu’une tâche est encore plus facile. Re-ajustez collectivement les notes.
Une fois le travail fini – cela peut être long, patience donc !
Décidez de ne garder que les X premières tâches. Ensuite, décidez qui s’en occupe et pour quand.
Pour les tâches restantes, deux possibilités :
- Soit vous avez le temps de finir les 10 tâches bien avant la prochaine rétrospective : dans ce cas on attaque les 10 prochaines si elles ont un poids important.
- Soit votre prochaine rétrospective agile est dans peu de temps et celle-ci sera l’occasion de définir quelles sont les nouvelles tâches à gérer.
Et voilà, vous avez fini votre rétrospective agile avec votre équipe !
