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Le cas client : Lemonway

#ancrage-long-terme #courbe-du-changement

Lors de la dernière newsletter, nous avons abordé le cas de Leclerc et de son projet de formation de ses futurs managers.

Aujourd’hui changement de décor complet, en passant de la grande distribution à une scale-up: Lemonway !

Pourquoi abordons nous le sujet de Lemonway ? Pour explorer un sujet bien connu de tous les professionnels des ressources humaines et des responsables de la formation : la courbe du changement.

Pour ceux qui ne les connaîtraient pas : il s’agit d’un établissement de paiement français créé en 2007. Cette entreprise de technologie financière, également appelée fintech, propose des solutions de paiement pour les marketplaces et les plateformes de financement participatif.

Lemonway, sous l’impulsion d’Antoine Orsini leur CEO, ambitionnait de guider leurs ~40 managers vers un changement de posture, passant du rôle d’expert (« je fais / je sais ») à celui d’accompagnateur/coach (« je fais faire »).

Ce changement de posture implique, par exemple, que les managers renoncent à fournir immédiatement une solution aux problèmes posés par leurs collaborateurs. L’idée est de leur laisser de l’espace pour qu’ils deviennent autonomes et trouvent eux-mêmes les solutions.

Pour comprendre cette nécessité, nous leur invitons à réaliser que le problème posé est rarement le vrai problème. 
Dans 90% de nos ateliers la problématique exprimée au début et qui sert de prétexte à l’apprentissage des techniques de coaching est rarement la “vraie” problématique. Dans ces cas précis:

• • • • nous poussons donc des solutions qui ne sont pas adaptées,
      • nous empêchons notre interlocuteur de cerner son vrai problème,
      • et pire nous nous privons de solutions auxquelles nous n’aurions pas pensées en donnant les nôtres directement.

C’est l’un des points qui crée le plus de frustration chez nos apprenants : “on m’oblige à ralentir”; “on questionne des heures pour trouver le problème” etc.

Nous sommes formés depuis des années à trouver des solutions. Laisser l’autre son espace n’est pas pour beaucoup d’entre nous, un réflexe.

Cependant, nous constatons systématiquement le même schéma : au début, nos apprenants résistent, mais ils finissent par comprendre l’objectif et l’intérêt de cette approche. Ils commencent alors à intégrer ces nouveaux comportements dans leur quotidien. C’est ce que l’un de leurs managers a partagé dans son post LinkedIn.

La répétition dans le temps et l’espacement de ces répétitions sont nécessaires pour passer la phase de résistance de la courbe du changement et ancrer de nouveaux comportements sur le long terme.

La recherche automatique de solutions est l’un des comportements sur lesquels nous nous concentrons particulièrement au début de notre programme.

Bien que chahuté dans leurs façons de faire pendant le parcours, ~90% des apprenants d’UpTogether le recommenceraient à la fin si c’était à refaire. Nous vivons finalement la courbe du changement d’elisabeth kübler-ross !

Pour sensibiliser nos clients à cet aspect, nous proposons désormais notre format aux acteurs des ressources humaines au sein d’une entreprise. En expérimentant eux-mêmes ces différentes étapes d’apprentissage, ils sont en mesure d’expliquer de manière plus approfondie les objectifs de notre formation.

 Si vous souhaitez écouter directement le témoignage de Walid, vous le trouverez ci-dessous:

Notre réflexion produit : la massification du coaching individuel

#accompagner-le-changement

1. 1. Depuis plus de 5 ans la tendance du coaching individuel bat son plein ! Certaines entreprises ont décidé de massifier cette approche en la rendant accessible à tous leurs employés.

      Nous nous sommes posé la question de la pertinence d’une telle approche quand nous sommes arrivés à proposer à nos apprenants des heures de coaching individuelles.

      Effectivement, l’objectif premier de nos ateliers n’étant pas la résolution du problème, certains apprenants, qui ont partagé une problématique, ressentent parfois ce besoin d’aller plus loin et de finaliser la réflexion engagée avec leur groupe sur leur problème. Et c’est normal.

      Nous avons donc ajouté au parcours 2h de coaching individuel par apprenant. Un temps en tête à tête avec son coach qui peut être pris pendant la durée du parcours et jusqu’à 6 mois après sa fin.

      Cette initiative a généré de nombreuses leçons concernant le déploiement du coaching au sein des entreprises :

      • Peu d’apprenants ont une compréhension précise de l’objectif d’un coaching individuel. Nous avons donc dû expliquer cette notion lors de nos ateliers et remettre en question certaines croyances.
      • Un lien de confiance se développe progressivement entre les apprenants et leur coach/formateur au cours des ateliers.
        Les heures de coaching individuel sont donc plus souvent utilisées durant la seconde partie du parcours.
      • Les échanges et phases de réflexion pendant les ateliers font émerger des problématiques dont les apprenants n’avaient pas forcément conscience. Demanderiez vous de l’aide à un médecin si vous ne savez pas que vous êtes malade ?
      • En suivant les apprenants tout au long de leur parcours, le coach/formateur peut identifier des sujets naissants et proposer aux apprenants des temps individuels pour les creuser. Nous intervenons donc le plus tôt possible, avant que les problèmes ne deviennent critiques.
      • Le coaching est intégré dans la formation. L’idée est de rendre autonome les coachés le plus possible, en faisant écho et en explicitant les outils de coaching vus dans les ateliers 
        Notre objectif en créant une culture du coaching n’est pas seulement de donner un accès facile à des coachs aux employés, mais aussi d’intégrer la philosophie du coaching dans leur quotidien..
      • Les sujets abordés en individuel nous permettent de compléter la vision des problématiques récurrentes poussées dans les ateliers collectifs.
        Les thèmes récurrents, potentiellement liés à des aspects organisationnels tels que les processus, la structure ou les outils, sont remontés aux ressources humaines ou au comité exécutif. Notre but est d’éviter que l’entreprise n’investisse inutilement dans des formations ou du coaching visant les symptômes plutôt que les causes profondes.

      En résumé, si vous envisagez de déployer du coaching individuel, nous vous encourageons à prendre en considération les points suivants :
       

      1. Déconstruction des croyances : comment pouvez-vous aider vos collaborateurs à abandonner les idées préconçues sur le coaching individuel afin qu’ils osent utiliser ces heures de manière efficace ?
      2. Intégration au processus de formation : comment pouvez-vous intégrer le coaching dans un acte de formation de manière à autonomiser au maximum le coaché, afin qu’il puisse appliquer les compétences acquises de manière indépendante ?
      3. Préventif plutôt que palliatif : comment pouvez-vous éviter de traiter les problèmes de manière palliative via le coaching, et plutôt, comment pouvez-vous les détecter le plus rapidement possible pour les résoudre à la source ?
      4. Approche globale : comment pouvez-vous intégrer le coaching dans une réflexion plus vaste, en tenant compte de l’interdépendance des sujets collectifs et organisationnels ?
      5. Diffusion des apprentissages : comment pouvez-vous garantir que les apprentissages individuels issus du coaching se propagent au sein de l’entreprise, de manière à créer une culture d’amélioration continue et à maximiser l’impact sur l’ensemble de l’organisation ?

Vous avez déployé du coaching individuel ? Vous en touchez les limites, parlons en !

UpTogether en interne : levée de fonds ?

#tech-pas-la-finalité

Il y a un peu plus d’un an, comme toute bonne start-up, nous avons songé à lever des fonds pour accélérer notre développement.

Nous nous sommes lancés dans la recherche de partenaires potentiels, mais finalement, nous n’avons pas procédé à une levée de fonds, et nous en sommes extrêmement satisfaits !

Nous avons délibérément choisi de ne pas suivre cette « voie incontournable » souvent associée aux start-ups, qui est devenue pour beaucoup une fin en soi, au lieu d’être considérée comme un moyen d’atteindre la rentabilité, de répondre à un besoin du marché, et dans notre cas, d’avoir un impact positif.

Il est évident que les levées de fonds sont essentielles dans certains secteurs d’activité, notamment dans l’industrie, où sans financement, il serait impossible de démarrer. Cependant, ce n’était pas le cas pour nous.

Pour être transparents, un certain nombre de fonds d’investissement n’ont pas voulu de nous pour les raisons suivantes : 

• • • Notre produit n’est pas suffisamment axé sur la technologie.
    • Le domaine RH à l’époque déjà bien saturé – notamment en solution de coaching individuel ce que nous ne sommes pas.
    • Un business plan pas assez agressif à leurs yeux.

Pour tous les autres fonds, c’est nous qui avons refusé d’avancer. 

En voici les raisons principales:

• • • “Vous devriez changer de verticale ! Au lieu de toucher le sujet de la formation humaine où les décisions sont longues, allez vers des formations métiers !”
      C’est génial de se lever le matin en se disant que l’on peut impacter le monde en améliorant les interactions entre les Hommes, nous avons décidé de rester sur cette vision.
       
    • “Vous devriez investir davantage dans la tech ! Faites un site internet par exemple pour que vos acheteurs voient les taux de participation.”
      Nous sommes convaincus qu’en confondant moyen et objectif, nous courons à notre perte. Partager ces types d’informations à nos clients peuvent certes être utile, mais ne correspond pas à notre savoir-faire et au cœur de notre projet.
      Notre conviction est que pour les sujets relationnels, l’entraînement en situation réelle – ie entre humains – est une des manières les plus efficaces pour changer durablement nos comportements.
       
    • “Vous devriez augmenter les revenus espérés dans votre business plan, même si nous savons qu’il y a peu de chances qu’elles soient réalisées.”
      Une chose que nous avons mis du temps à comprendre, c’est que les fonds d’investissement fonctionnent très souvent avec une logique binaire : c’est tout ou rien. Une croissance « intermédiaire », sur le long terme comme la nôtre, était donc en opposition avec leur modèle. 
    • “Connaître votre équipe, votre organisation, la façon dont vous fonctionnez, cela n’a pas d’importance pour nous.”
      Les chiffres financiers ont eu une place majeure dans nos échanges. Aucun acteur (sur la centaine rencontrée) ne s’est intéressé à la façon dont nous fonctionnions ! Pour une entreprise qui est convaincue que la qualité des interactions des individus est déterminante, le décalage de valeurs était trop grand.

Aujourd’hui Up Together est rentable depuis 2 ans et nous avons atteint le chiffre d’affaires que nous visions avec une levée de fonds. Bravo à l’équipe !

Après cette expérience, peut-on dire que la question de la levée de fonds est définitivement clôturée ? L’avenir nous le dira. Nous avons des projets internationaux en perspective qui pourraient nécessiter des investissements. À suivre !