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Le cas client : Inddigo

#accompagnement-tranformation

Nous sommes heureux de partager avec vous un cas client captivant : Inddigo. Leur parcours de transformation offre des perspectives intéressantes sur la conduite du changement dans le contexte du développement durable.

Qui est Inddigo ? 

Inddigo est une entreprise à mission opérant dans le domaine du développement durable. Leur expertise en bureau d’études et en conseil s’étend sur divers secteurs tels que le traitement des déchets, les bâtiments écologiques, les énergies renouvelables, et bien d’autres encore. Pour en savoir plus sur cette entreprise inspirante, je vous invite à consulter leur site web.

Pour quel objectif mettre en place une conduite du changement ?

Forte de plus de 30 ans d’existence, Inddigo a connu une croissance remarquable, avec une augmentation de 30 % de ses effectifs en 2023 pour atteindre 350 personnes.
Cette expansion découle de l’évolution d’un marché de niche vers un marché plus large du développement durable. Pour accompagner cette transition, Inddigo a mis en place une conduite du changement visant à soutenir ses 8 sites, ses 4 départements et leurs managers.

La transformation s’est appuyée sur 3 piliers:

1. Technologique : l’utilisation de nouveaux outils, notamment Microsoft 365 pour favoriser la collaboration.
2. Méthode et processus : gestion de projet et processus sur la gestion de projet.
3. Culture : aider l’ensemble des managers – hiérarchiques et transversaux – à se positionner comme des managers de projet qui travaillent en mode collaboratif.

Quel était l’objectif au niveau du changement de culture ?
Pascale Rivière, Directrice de la Transformation et l’Innovation Digital chez Inddigo :

“Ce qui est fondamental pour un manager, c’est lui réapprendre à être agile et à questionner ce qu’il fait et à aider ses équipes à co-construire. Et finalement, ce n’est pas si simple parce que co-construire, ça veut dire qu’on laisse la place de la co-construction et d’un autre côté, ça veut dire aussi qu’on responsabilise suffisamment les gens pour qu’ils aient envie de co-construire.”

“Il y avait donc un mindset à changer. Et ce mindset-là, comment on fait pour le changer ? Et c’est vrai qu’UpTogether est arrivé au bon moment. C’est-à-dire que sa vision correspondait exactement à ce qu’on recherchait:  ça correspondait à notre besoin parce qu’il y a cette notion de collectif, de collaboratif. Et nous, on ne travaille que comme ça.”

Comment Inddigo a fait en sorte que ce projet soit une réussite ?

1. La prise de responsabilité du comex

La volonté de transformation a émané du Comex, qui a nommé Pascale Rivière en tant que responsable de cette démarche et de la conduite du changement. Les objectifs ont été définis au niveau du Comex, avec la participation de la DRH, et ont ensuite été communiqués au Codir de chaque département. 

Par la suite, un programme de formation, étendu au-delà d’UpTogether, a été élaboré par le pôle transformation et formation, puis validé par le Comex. Les directeurs ont participé activement à ce programme

2. Le temps long

Pascale Rivière :

“UpTogether va aider nos équipes à se poser les bonnes questions. À un moment donné, c’est très personnel. Nous, on par expérience, parce que moi, j’ai fait de la transformation précédemment dans d’autres vies, je sais que c’est long, c’est fastidieux et que ce n’est pas parce qu’on décrète qu’on va changer la culture que la culture change.”

“Et ce qui est intéressant dans UpTogether, c’est ça. C’est le long terme. Alors même si nous, en premier, ça fait partie des choses un peu bizarres quand ils nous ont dit « Oui, mais c’est sur huit mois. » On dit « Mais non, on va le faire sur quatre, sur six. » On leur a tout négocié, je peux vous le dire. Et puis ils sont restés. Et aujourd’hui, quand on le met en œuvre, on comprend mieux pourquoi. Parce qu’une fois par mois, c’est le temps où nos managers prennent le temps de se poser sur ce qu’ils font. Et rien que ça, c’est fondamental.”

3. L’organisation

Afin de maximiser le taux de participation, plusieurs décisions ont été prises :

• Réservation systématique des premiers vendredis du mois : Cette réservation est dédiée à la formation, impliquant non seulement UpTogether mais également d’autres formations.

• Implémentation de la participation des directeurs : Les directeurs ont été intégrés dans le programme pour servir d’exemple et se familiariser avec le nouvel état d’esprit recherché.

• Engagement continu du Comex/CEO : Le Comex/CEO s’engage de manière continue pour porter le projet au quotidien, en expliquant clairement les objectifs et la nécessité de cette transformation.

• Planification des lancements de groupes en trois promotions : Les lancements de groupes ont été planifiés en trois promotions de huit participants chacune. Cette approche permet de ne pas bloquer tous les managers en même temps et de capitaliser sur les premières sessions pour améliorer les suivantes

Pour quel résultat ?

Même si le taux de participation et le niveau de satisfaction ne laissent pas présager de la mise en mouvement des apprenants et de l’organisation, 88% des plus de 80 apprenants ont participé pendant plus d’un an et demi, chacun sur 10 ateliers, avec une note moyenne de 4,1 / 5 pour le ROTI (Return on time invested) sur chaque atelier.

“Aujourd’hui, on a des managers qui nous disent « Quand est- ce que c’est notre tour ? » C’est plutôt une bonne nouvelle, c’est que finalement, le téléphone arabe a bien fonctionné et qu’il y a quand même une envie de faire.” Pascale Rivière

Retrouvez le retour d’expérience d’Inddigo (et de la Chambre des Métiers et de l’Artisanat Pays de la Loire) en cliquant sur l’image (lien youtube)

Notre réflexion produit : Obligatoire vs facultatif

#changement-de-culture

L’une des croyances les plus enracinées chez nos interlocuteurs RH est que la participation à un parcours de coaching collaboratif nécessite une volonté individuelle. On pense souvent qu’il faut être volontaire pour participer et s’engager dans un tel programme. Cependant, cette croyance ne reflète pas nécessairement la réalité.

Nous avons constaté des résultats intéressants en observant les taux de participation dans nos différents parcours : 

• Notre premier client au format intra-entreprise, qui accompagnait une trentaine de managers, a connu le pire taux de participation que nous ayons enregistré (65%), alors que… tout le monde était volontaire.
• Aujourd’hui, 90% de nos clients intègrent notre formation dans leur parcours de formation obligatoire, ce qui fonctionne.

Le volontariat n’est pas le critère qui impacte la participation ni celui qui prédit la mise en mouvement ou le changement de comportements attendus. Malgré cela, de nombreux clients ont cette croyance, et c’est un point que nous avons observé au fil des années.

Explications potentielles

1. Nos bonnes résolutions

L’une des premières raisons est liée au syndrome des bonnes résolutions de fin d’année : nous sommes tous partants pour nous inscrire dans une salle de sport afin de nous remettre en forme ; cependant, la majorité d’entre nous aura abandonné au bout d’un mois. La raison ? Le principe de réalité – nos enfants, nos autres activités, le travail, etc. – qui nous empêche de participer comme nous l’avions prévu, et peut-être l’écart entre ce que nous avions projeté comme effort et la « dure » réalité. Pour les apprenants, nous constatons le même principe.

2. Les injonctions paradoxales

Celle-ci est assez répandue dans de nombreuses entreprises : bien que le programme soit basé sur le volontariat, les apprenants ne priorisent pas nécessairement la formation dans leur agenda et leurs objectifs. Comme nous le verrons par la suite, c’est l’un des leviers les plus importants pour favoriser la participation.

3. Écart entre leurs projections vs la réalité

En modifiant notre objectif pédagogique, passant d’un partage de solutions au développement de techniques de coaching, nous avons été confrontés à un écart entre ce que les apprenants pensaient trouver (l’idée que leur problème serait résolu à leur place) et la réalité (la nécessité de prendre le temps de comprendre où se situe le véritable problème). C’est un défi que nous cherchons désormais à anticiper dans nos parcours, afin d’aligner les attentes avec notre format, dès le début.

De même, partager des sujets où l’on peut paraître incompétent peut sembler facile, mais quand vient son tour, cela peut s’avérer plus inconfortable que prévu.

Les formats collectifs et expérientiels sont rarement vécus par les apprenants, la plupart de nos scolarités s’effectuant sous un format descendant et théorique. Il est donc naturel que les apprenants aient du mal à se projeter dans cette expérience.

Notre objectif est de créer chez nos clients une culture commune, un langage commun. Si nous nous focalisons uniquement sur les “bons élèves”, à quoi bon ?

Aujourd’hui nous avons mis en place une stratégie afin de maximiser à la fois la participation et la mise en mouvement de tous les apprenants :

• Créer des groupes pilotes basés sur des apprenants que les RH savent sensibles aux objectifs/moyens de la formation, qu’ils soient volontaires ou non.
• Apprendre de ses groupes pilotes sans leur dire que c’est un test car nous avons remarqué que cela biaise les résultats. L’apprenant se met en effet dans une position d’analyse de la formation plutôt que de chercher à apprendre.
• Utiliser les testimoniaux des groupes pilotes pour faire la promotion du programme obligatoire en interne. Voici un exemple de présentation que nous avons fait avec un de nos clients : https://uptogether.com/itga-promotion-2024/.
• Communiquer et communiquer encore sur les objectifs, le comment et le quoi, en suivant le modèle du cercle d’or de Sinek, tant avant qu’après la formation, notamment par la voix du Comex.
  Typiquement chez UpTogether, nous souhaitons améliorer les interactions entre les individus (le “pourquoi”), nous pensons que leur apprendre des techniques de coaching peut permettre d’y arriver (le “comment”) et pour se faire nous nous basons sur une format collectif, récurrent et qui s’appuie sur les problématiques terrains (le “quoi”).
• Intégrer dans les groupes des participants qui paraissent réfractaires avec des apprenants qui le paraissent moins : nous avons en effet constaté que sur le long terme, les réfractaires au sein d’un groupe finissaient par changer.
• Créer des groupes d’apprenants qui ont le moins de liens hiérarchiques ou business possibles entre eux, surtout lorsque la culture n’est pas favorable à la liberté de parole, dans un premier temps.
• Demander au top management de sanctuariser le temps de la formation et d’être un sponsor important de la démarche : “nous acceptons de perdre du temps à court terme pour en gagner à long terme”.
• Suivre tous indicateurs faibles (participation, notes données pendant les ateliers, commentaires de fin d’atelier etc.) pour engager un suivi individuel afin d’éviter les décrochages.

Voilà, entre autres, ce que nous avons appris au cours des cinq dernières années sur la manière de déployer notre format chez nos clients.

Comme vous l’avez peut-être constaté dans la vidéo de la partie 1, nous avons accompagné la Chambre des Métiers et de l’Artisanat des Pays de la Loire ainsi qu’Inddigo sur des centaines de managers, dans le cadre d’un format obligatoire. Voici un autre retour, cette fois de Neoxam, que nous avons accompagné sur une cinquantaine de leurs managers dans un programme obligatoire :

Vous déployez des formats collectifs en interne – comme le codéveloppement et éprouvez des difficultés à le déployer ? Contactez nous ! 

UpTogether en interne : Full remote

#modèle-de-travail

Le sujet du full remote (c’est-à-dire, lorsque tous les salariés sont en télétravail) est un peu comme le sujet à éviter au repas de Noël : chacun a sa vision de ce qui est juste et bon ou non.

L’idée de cette partie n’est pas d’imposer un mode de travail. D’ailleurs, nous sommes convaincus que l’organisation est quelque chose de vivant qui doit être adaptée en fonction de nombreux besoins (individuels, collectifs, sectoriels, etc.). C’est notre conviction principale sur le sujet.

Actuellement, nous sommes en télétravail complet. Une partie des équipes est à Nantes, tandis que le reste de l’équipe est “dispersée” aux quatre coins de la France (Angers, Rennes, Marseille, Lyon, Le Havre, etc.). Nous n’avons plus de bureau physique ! 

Les clefs du succès

Pour y parvenir, nous avons identifié plusieurs critères cruciaux pour le bon fonctionnement d’UpTogether :

• Nous sommes sortis de la phase de création de l’entreprise : notre produit, nos processus et nos méthodes sont stables.
• Nous restons une petite structure, loin des grandes entreprises ou des ETI, ce qui favorise une communication plus fluide, avec des personnes ayant une certaine maturité organisationnelle.
• Nous sommes animés par la même vision de l’entreprise et de la manière d’y parvenir.
• Nous avons une forte culture de l’apprentissage, tant sur le fond du sujet que sur notre propre organisation, nous permettant d’ajuster notre approche lorsque nécessaire. Un processus de rétrospective tous les 2 mois nous offre l’opportunité d’ajuster notre façon de travailler.
• Nous avons développé une culture du feedback qui facilite un retour rapide en tête-à-tête, sans passer par une structure managériale, évitant ainsi que de petits problèmes (« poussières ») ne deviennent importants (« moutons »).
• Nous sommes habitués à la visioconférence et n’y sommes pas réfractaires.
• Nous ne considérons pas l’entreprise comme le seul lieu social répondant à notre besoin de sociabilité.
• Nous nous voyons souvent en visio, avec 6 points collectifs par semaine. Pratiquement aucun jour ne se passe sans que nous parlions à quelqu’un de l’équipe.
• Nos points d’équipe sont toujours motivés par un besoin concret ; nous ne faisons pas de points juste pour en faire. Nous préservons toujours une part d’informel, à la manière d’une pause café.
• Les baisses de motivation collective, de fatigue de visio sont désormais perçues comme des indicateurs potentiels d’un désalignement de la vision ou des moyens pour y parvenir (« je n’y crois plus » -> « que faisons-nous pour y arriver ? »).
• Nous ne prenons plus de stagiaires ou d’alternants. Cela peut être critiquable, mais nous avons constaté que nous ne pouvions pas accompagner efficacement ce type de profil à distance. Nous ne voulons plus collectivement investir de l’énergie dans cette direction pour éviter de décevoir les alternants ou stagiaires.
• Nous nous voyons physiquement au moins une fois par trimestre tous ensemble, avec la même impression de s’être vus la veille. Cette journée, à la fois de travail et de plaisir, est acceptée comme non productive à court terme compte tenu du nombre d’enfants dans l’entreprise et de l’humour qui en découle.
• Si nous ressentons le besoin de voir quelqu’un en personne, nous l’exprimons et trouvons une solution pour nous rencontrer. »
• Pour les nouveaux arrivants, nous faisons en sorte d’être présent physiquement au début, car l’apprentissage passe aussi par beaucoup d’informel (e.g entendre les échanges avec les clients etc.)

Les limites du modèle 

• Nous pouvons potentiellement “louper” des profils intéressants qui cherchent du présentiel même si la tendance actuelle va dans notre sens. 
• Nous sommes limités pour accompagner des stagiaires et des alternants.

Pour citer Xavier, qui nous a rejoint en juillet, quand l’équipe lui demandait si la visio lui pesait : “J’ai l’impression de vous voir tout le temps, aucun sentiment d’isolement”.

On peut se sentir seul en étant en présentiel, tout comme on peut se sentir seul à distance. De même, on peut se sentir perdu dans une vision d’entreprise ou dans ses valeurs auxquelles nous n’adhérons pas, que ce soit en présentiel ou en distanciel.

A vous de voir, ce que cache le besoin de présentiel !