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Le cas client : Essity

#accompagnement-RH

nt de présenter comment nous avons accompagné le groupe Essity – composé de 45 000 personnes et leader dans le domaine de l’hygiène et de la santé – pour former leur collectif RH, nous souhaitons revenir sur les raisons pour lesquelles nous avons choisi de déployer notre parcours auprès de cette population.

Comme vous le savez – les lecteurs de cette newsletter étant majoritairement issus des RH – le rôle des RRH et HRBP a évolué ces dernières années.

Pour caricaturer, son champ d’intervention n’est plus circonscrit à la partie administrative, mais s’étend maintenant à un accompagnement de proximité des managers et des collaborateurs.

Cette évolution a finalement engendré les mêmes défis que ceux observés chez les managers accompagnant leurs équipes :

• • • une légitimité qui découle de la capacité à résoudre les problèmes soulevés par les salariés, plutôt que de la capacité à les accompagner dans leur propre résolution,
    • un manque de formation sur ces aspects d’accompagnement, sauf pour les organisations qui forment ou recrutent des RRH/HRBP déjà initiés au coaching,
    • une solitude relative face aux problématiques rencontrées et un manque de temps pour réfléchir sur sa propre pratique.

C’est en partie pour ces raisons que nous avons décidé d’accompagner les Ressources Humaines au sein des organisations.

Une autre raison était également de maximiser notre accompagnement des managers et des collaborateurs en s’appuyant sur ces RH formés, afin que notre formation puisse avoir un impact plus important.

« Pour être exemplaires dans ce que nous transmettons aux salariés sur l’esprit d’équipe, la collaboration et le souci du bien-être, il est essentiel de revisiter certaines de nos valeurs et décisions » Sabine Pinard-Legry

C’est dans ce contexte que nous avons accompagné Essity.

Bien entendu, les équipes RH d’Essity ne partaient pas de zéro : l’équipe se parlait, échangeait, et, comme beaucoup de RH, elles/ils manifestaient déjà un intérêt pour tous les sujets liés aux soft skills.

L’idée était plutôt de les faire franchir une étape :

• • • sur leur manière de collaborer entre eux, en intégrant des outils favorisant une prise de recul collective sur leurs problématiques,
    • et de calmer leur “démon du conseil” qui vit en beaucoup d’entre nous, nous poussant souvent à donner des solutions. Cela impliquait un changement de posture, passant d’expert à accompagnateur.

D’ailleurs, nous vous recommandons ce TED d’un coach américain sur le sujet, particulièrement apprécié par les RH coachs de nos clients !

Comment nous les avons accompagnés ?

En utilisant le même format que celui destiné aux managers :

• • • Des groupes de 8 personnes
    • L’utilisation de leur problématique comme prétexte à l’apprentissage
    • Des ateliers récurrents (1 fois par mois) de 2 heures en visioconférence
    • 2 heures de coaching individuel disponibles pendant toute la durée des ateliers jusqu’à 6 mois après le dernier atelier collectif.

Afin de convaincre le premier groupe de se lancer, nous avons organisé un atelier découverte en interne chez Essity.

Cet atelier, que nous avons l’habitude de proposer en inter-entreprise et que la majorité d’entre vous a déjà vécu pour découvrir notre format, offre la possibilité d’obtenir le retour de plusieurs personnes. Il permet ainsi de conforter ou non celle ou celui qui souhaite lancer notre parcours en interne !

Quels résultats avons nous obtenus ?

Les objectifs ont été atteints :

• • • les participant(e)s ont adopté des comportements en lien avec une posture de coach/accompagnateur,
    • les groupes continuent à se réunir régulièrement en autonomie, en suivant la structure de nos ateliers, et ont renforcé leurs liens.

Breaking barriers & breaking taboo est le slogan d’Essity, et comme nous le partageait une participante, “ll y avait un truc qu’il s’est passé dans cette petite équipe, qui faisait que: plus de barrières, plus de tabous ! C’est marrant d’ailleurs parce que ça, c’est quand même une des punchlines d’Essity !”

Notre réflexion produit : l’intra-entreprise

#échanger-avec-ses-collègues

1. 1. Historiquement, nous avons débuté en inter-entreprise en connectant des apprenants de différentes entreprises afin qu’ils échangent ensemble.Le format plaisait à tout le monde : qui ne rêverait pas de s’extraire de son quotidien pour échanger avec des pairs qui nous sont inconnus ?

      Nous avions omis un point fondamental : la réussite d’une entreprise réside dans la capacité de ses membres à collaborer et à interagir.

   2. Tout comme dans un couple, il est souvent plus facile de parler de ses problèmes à l’extérieur qu’avec son conjoint(e). Pourtant l’objectif est bien là !Nous avons donc décidé de nous fixer un objectif plus ambitieux : inciter les apprenants à oser paraître incompétents, à apprendre à se donner du feedback, à comprendre les points de vue de leurs collègues, à oser les solliciter, etc.

      Quelles sont les conditions que nous avons établies pour y parvenir ?

      Voici les principales que nous considérons importantes pour faciliter les groupes en interne :

      • Créer des groupes d’apprenants dont les liens sont éloignés dans un premier temps, si votre organisation le permet.
      • Éviter d’inclure les n+1 et les n-1 dans le même groupe.
      • Ne mélanger que dans un second temps des populations des fonctions support et des fonctions opérationnelles – d’usine par exemple. Nous avons malheureusement constaté qu’en fonction de la culture d’entreprise, les managers opérationnels d’usine pouvaient développer une posture d’illégitimité lorsqu’ils étaient avec des managers de fonction support au parcours différent. Illégitimité basée sur des croyances que nous parvenons à déconstruire lors d’une première année pour ensuite mixer ces populations.
      • Donner du temps aux apprenants ! Vous le savez, l’un de nos angles est la récurrence pour ancrer de nouveaux comportements sur le long terme, mais cela vaut aussi pour créer une confiance dans le groupe. Nous voyons qu’il faut 3-4 ateliers pour partager des sujets plus profonds et oser paraître incompétents.
      • Garantir la confidentialité : ce qui se passe dans les ateliers reste dans les ateliers.

      Ces conditions sont plus ou moins importantes, comme dans l’exemple précédent d’Essity, où nous avons les RH d’une même équipe et cela a fonctionné.

1. 1. On apprend à connaître des collègues que l’on ne côtoie pas forcément et à comprendre notre entreprise ainsi que les contraintes qu’elle impose aux différents services
      Hélène Le Roux – Meggitt 

      Au départ, je m’étais dit que ce serait intéressant d’avoir d’autres personnes extérieures à l’entreprise.
      Et au fur et à mesure des séances, avec la confiance permise par le cadre posé, nous avons pu nous comprendre, et aussi sentir que certaines situations sont vécues collectivement. Ça fédère, ça favorise le lien entre nous, la compréhension, l’écoute, et aussi la tolérance.
      Elodie Gaudru – Chambre des Métiers et de l’Artisanat

      Le fait d’être en groupe, d’être avec ses pairs est facilitateur et ça permet vraiment de renforcer des relations et de se dire qu’on n’est pas seul avec ses problématiques. On a parfois l’impression qu’ on est un petit peu isolé dans son questionnement, dans ses problématiques et finalement, il est partagé par d’autres.
      Estelle Cordonnier – MAIF

      Quand plusieurs managers sont au même niveau, inconsciemment, on cherche à ne pas montrer ses faiblesses ou à être un peu distant. Là, je trouve que c’étaient des séances sur lesquelles vraiment tout le monde a joué le jeu et était ouvert. Et ça, pour l’esprit global, ça a été aussi très profitable.
      Frédéric Merle – Neoxam

      Ce qui a été intéressant, c’est que des personnes réticentes au départ ont bien vu que d’autres faisaient confiance en jouant au jeu, en exposant leur problématique. Il y a eu un phénomène d’embarquement qui s’est produit, et à la fin du parcours, finalement, les personnes qui étaient réticentes ont accepté à leur tour de parler d’elles même et de leurs problématiques.
      Estelle Cordonnier – MAIF

      J’ai beaucoup plus de facilité à aller voir mes collègues, leur demander leurs avis, leurs retours, ce qu’ils pensent, la manière dont eux auraient réagi sur telle ou telle situation. Ça, maintenant, ça me permet de le faire avec beaucoup plus de facilité maintenant qu’on a partagé beaucoup de choses ensemble.
      Walid Baazia – Lemonway

      
      Reviendrons nous sur un modèle de parcours en inter-entreprises ?

      Probablement, mais sous la forme d’un parcours en année 2 ou 3, une fois que les apprenants auront appris à échanger en interne et à identifier leurs croyances. L’idée serait de les confronter à d’autres cultures.

      Cela évitera le phénomène que nous avons observé en inter-entreprises, où certains apprenants se réfugient derrière la différence de contexte ou d’entreprise pour justifier leur inaction. En intra-entreprise, lorsque qu’un collègue ose entreprendre une action que vous n’avez jamais réalisée dans le même contexte, cela vient immédiatement remettre en question vos croyances limitantes. 

Vous déployez des formats collectifs en interne – comme le codéveloppement et éprouvez des difficultés à le déployer ? Contactez nous ! 

UpTogether en interne : Poker planning

#alignement -stratégie

Depuis plusieurs années, nous travaillons collectivement à élaborer une stratégie à court, moyen et long terme.

Pour aligner les équipes et décider de nos actions, nous avons adopté l’usage d’un outil fréquemment utilisé dans les méthodologies agiles : le poker planning.

Cet outil, dans la méthode agile – pour simplifier – implique de décrire une fonctionnalité et de demander à chaque membre de l’équipe de retourner, simultanément, une carte comportant un chiffre représentant la complexité technique de la fonctionnalité.

L’objectif est de susciter des discussions sur les écarts perçus : pourquoi certains voient la fonctionnalité comme simple tandis que d’autres la trouvent plus complexe.

Nous avons appliqué la même méthode pour nos choix globaux de stratégie, en sélectionnant les produits que nous voulons développer et les ‘verticales’ sur lesquelles chacun va donner sa vision :

• • • Alignement avec notre vision/valeurs
    • Impact sur le chiffre d’affaires
    • Impact sur la valorisation de l’entreprise
    • Impact sur les ventes / le marketing (coûts)
    • Impact sur le produit / le processus (coûts)
    • Impact sur la motivation

Nous avons simplifié le processus de notre côté avec 3 choix :

• • • Une pastille verte pour un impact positif (revenu, etc.) ou faible (coût),
    • Une pastille rouge pour un impact très faible (revenu, etc.) ou fort (coût),
    • Une pastille orange pour un impact intermédiaire.

Cela permet à chaque équipe de donner son point de vue et de discuter des différences – non dans le but de convaincre, mais plutôt d’expliquer la vision de chacun, afin de favoriser la transversalité dans la compréhension des sujets.

Une fois chaque idée traitée, nous votons pour les produits qui nous semblent les plus intéressants, avec l’idée d’en garder peu. Depuis le début d’UpTogether, nous sommes convaincus qu’il vaut mieux rester focalisé sur une idée – quitte à itérer dessus, voire à tester plusieurs versions – que de s’éparpiller dans tous les sens sur des produits très différents.

À titre d’exemple :

1 – Nous avons exclu à ce stade la réalisation en 2024 d’un outil permettant d’évaluer la montée en compétences des apprenants. Cela peut sembler étrange pour un organisme de formation, mais :

• Bien que nous ayons des pistes de réflexion, comme les tests d’association implicite, aucun modèle ne nous semble assez sûr pour justifier l’investissement,
• Ce type d’offres pourrait constituer à lui seul une startup à part entière,
• Cela ne nous empêche pas de vendre notre prestation, comme le font la majorité des organismes de formation, car la plupart de nos clients savent qu’il n’y a pas de modèle le permettant.

2- Nous avons également choisi d’attendre pour l’analyse des transcriptions des ateliers collectifs. Depuis le début, nous sommes convaincus que, étant au cœur des problématiques des managers et des collaborateurs, nous sommes capables d’en faire une synthèse macro pour les DRH et les Comex. L’idée est de devenir la ‘machine à café’ des entreprises !

L’évolution rapide des outils d’Intelligence Artificielle nous a incités à attendre au lieu d’investir de notre côté.

Aujourd’hui, avec la dernière version de ChatGPT permettant de charger pratiquement un livre, nous sommes capables d’obtenir un premier résumé intéressant des transcriptions des ateliers, une fois anonymisées – voir l’exemple ci-dessous.

Nos recherches portent désormais sur les informations que nous pouvons extraire de plusieurs ateliers d’une même entreprise afin d’identifier des problématiques récurrentes qui ne relèvent pas nécessairement des managers ou des collaborateurs.

Exemple de restitution de ChatGPT

Au cours de l’atelier de formation décrit dans la transcription, le problème traité concernait les difficultés relationnelles au sein d’une équipe de travail, notamment la situation d’un collaborateur qui était dénigré par d’autres membres de l’équipe ainsi que par des agences transverses.

Ce problème relationnel a créé des tensions et a affecté la reconnaissance et le respect envers le collaborateur concerné. Il a été évoqué que la situation était perçue comme injuste par le manager (qui était le client de la séance), car des jugements étaient émis à l’égard de ce collaborateur sans vraiment le connaître. La cliente a décrit qu’elle s’était sentie impuissante face à la situation et que les actions qu’elle avait entreprises pour résoudre la problématique n’avaient pas été fructueuses.

L’objectif visé par le manager était de restaurer un environnement de travail coopératif et respectueux, et de trouver des moyens de recréer des liens entre le collaborateur visé et les agences avec lesquelles les relations étaient tendues.

Dans cet atelier, la coach et une autre participante ont utilisé diverses techniques de coaching, notamment le questionnement exploratoire et stratégique, pour aider la cliente à clarifier le problème relié au respect et à la reconnaissance du collaborateur au sein de l’équipe, ainsi qu’à en explorer les causes et les solutions potentielles.

Ils ont travaillé ensemble pour construire une grille d’analyse de la situation et identifier des pistes d’actions futures pour améliorer la dynamique d’équipe.