Avril 2024

Managers de managers, définition des compétences , Crossing the Chasm

Sommaire

Le cas client : BNP Paribas Cardif, Crédit Mutuel Arkea #managers-de-managers

Notre réflexion produit : Définition des compétences #managers

UpTogether en interne : Crossing the Chasm #développement-entreprise

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Le cas client : BNP Paribas Cardif / Credit Mutuel Arkea

#managers-de-managers

Lorsque nous avons créé UpTogether, notre objectif était d’aider les managers opérationnels à améliorer leurs compétences. Nos premiers clients ont exprimé un besoin particulier : celui d’accompagner les managers opérationnels, dans leur rôle de soutien à leurs équipes. Il était clair que peu d’offres existaient pour prolonger dans le temps les formations descendantes que nos clients leur proposaient.

 Au fil du temps, nous avons constaté qu’une autre catégorie de managers avait besoin d’un accompagnement renforcé : les managers de managers (M2M). Étant supposés guider leurs propres équipes plutôt que d’effectuer eux-mêmes des tâches opérationnelles, ces managers sont éloignés de l’opérationnel et nécessitent un soutien spécifique pour développer leurs compétences en matière d’accompagnement. Cette catégorie était plus réceptive à l’idée de changement, étant naturellement moins impliquée dans les aspects opérationnels.

En nous concentrant sur cette population, nos contacts RH ont également cherché à optimiser leur budget, en visant une population moins nombreuse mais tout aussi cruciale dans la transformation managériale. Avec l’aide de leurs RH, ces managers de managers sont devenus la première pierre angulaire de leur changement culturel, développant leur rôle d »accompagnateur. 

L’objectif était aussi de pouvoir accompagner les managers opérationnels grâce à notre programme et en s’appuyant sur les managers de managers préalablement formés.

Chez la plupart de nos clients, les managers de managers étaient déjà dans le management depuis de nombreuses années. Ayant suivi de nombreuses formations, y compris celles sur les fondamentaux du management, ils étaient à la recherche d’un format innovant pour continuer à progresser et remettre en question leur pratique.

Pour ces programmes destinés aux managers de managers, nous avons délibérément exclu les membres du Comex ainsi que les top managers responsables de filiales ou de pays. Le coaching d’une équipe comme le Comex est une démarche distincte en raison des liens étroits qui les unissent. Pour les managers de pays et de filiales, dont le profil se rapproche de celui des PDG, les contraintes de temps sont encore plus pressantes. Par conséquent, notre programme doit s’adapter en proposant moins d’heures en groupe et davantage d’heures individuelles pour répondre à leurs besoins spécifiques.

 

BNP Paribas Cardif

Nous accompagnons Cardif (Assurance de BNP Paribas) depuis 2022. Nous avons commencé en lançant 2 groupes pilotes pour évaluer l’impact de notre formation.

Les managers de managers ont été sélectionnés par les RH selon des critères internes tels que leur ouverture à ce type d’initiatives et leur besoin d’accompagnement, et non sur une base volontaire. La participation au programme était donc obligatoire pour ces managers sélectionnés. Nous avons également pris en compte des critères communs en mélangeant des managers de managers de différents départements pour favoriser la collaboration et briser les silos.

À la fin du parcours de 10 ateliers répartis sur pratiquement un an, nous avons débriefé collectivement en récoltant les retours des participants (tout au long du parcours et à la fin). 

Voici quelques retours représentatifs :

  • « Ce qui m’a le plus marqué est la ‘puissance’ de la méthodologie. L’exercice avec l’application de la méthode est tellement plus facile. Identifier l’émotion est facile, mais identifier le besoin qui génère l’émotion est plus difficile. J’ai envie de tester d’abord avec un feedback positif. »
  • « Ce qui m’a marqué : Accepter l’inconfort pour progresser. Le changement prend du temps. Ce que j’ai appris : les 2 axes de travail – posture d’accompagnement et travail sur soi. Ce que j’attends pour la suite : explorer concrètement les notions évoquées. »
  • « Ce qui m’a marqué : la force du questionnement ouvert. Ce que j’ai appris : comment formuler mes questions afin de ne pas limiter mon interlocuteur dans ses réponses et donc d’obtenir le maximum d’informations. Ce que j’aurais envie de transposer dans mon quotidien : ne pas forcément chercher à apporter une solution à quelqu’un mais plutôt l’aider dans sa réflexion en prenant le temps du questionnement. »

 

Le taux de participation s’élève à environ 82% sur 6 groupes, soit 48 M2M, sur une période de 2 ans. De plus, 95% des participants accepteraient de revivre l’expérience s’ils en avaient la possibilité.

En réponse à la demande des participants d’avoir une interaction en présentiel, principalement pour renforcer la cohésion plutôt que dans un but pédagogique, nous avons organisé une première journée en présentiel. Cette journée comprend une session de présentation du programme le matin pour établir le cadre, suivie d’un atelier de coaching collaboratif l’après-midi.

Les 200 M2M actuels et tous les nouveaux liés à la croissance de Cardif et au turnover naturel de toute entreprise vont être ainsi formés chaque année par promotion de 3 à 5 groupes.

Le programme a été validé en interne par le comité de direction, et les supérieurs hiérarchiques des M2M ont été informés du programme. À chaque promotion, nous réalisons une présentation courte de 30 minutes pour présenter le programme aux M2M et à leurs N+1 afin d’aligner les apprenants et l’entreprise sur l’objectif et le moyen du programme UpTogether.

Crédit Mutuel Arkea :

Comme pour BNP Paribas Cardif, nous avons commencé le partenariat avec Crédit Mutuel Arkea depuis 2022. La cible était légèrement différente car nous nous sommes adressés aux managers de service, qui sont des managers de managers de managers.

Nous avons lancé une expérimentation avec deux groupes formés sur la base du volontariat. Pour faciliter la compréhension et l’inscription des participants, nous avons développé une page web dédiée au programme, spécialement adaptée à l’environnement d’Arkea. Cette page présente les objectifs et le format de notre programme. Avant de s’engager volontairement, les intéressés étaient invités à assister à une brève présentation de 30 minutes coanimés par les ressources humaines et UpTogether.

Le taux de participation a été de 85% depuis 2 ans et 92% des participants accepteraient de refaire le programme.

Comme pour Cardif, nous réalisons une première journée en présentiel de lancement avec un kick-off et un atelier l’après-midi.

La participation volontaire diminue progressivement, principalement en raison des priorités concurrentes des apprenants. Afin de garantir un accompagnement équitable pour tous les managers et de promouvoir une culture partagée au sein de l’entreprise, nous observons une tendance à rendre la participation obligatoire, une approche adoptée par environ 90% de nos clients.

Nous formons maintenant chaque année entre 2 et 4 groupes de 8 M2M. Nous utilisons les verbatims des premiers participants pour leur présenter le programme et les engager.

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 Nous travaillons sur plusieurs améliorations pour mieux accompagner cette population de managers de managers :

  • Impliquer davantage le comité de direction, en leur présentant en détail le format et en leur offrant la possibilité de tester un atelier.
  • Adapter la communication pour mieux informer toutes les parties prenantes, notamment par le biais de vidéos réalisées à partir des verbatims de nos apprenants.
  • Organiser des ateliers découvertes pour les RH afin qu’ils comprennent mieux notre approche et soient des relais en interne de l’ambition et du moyen.
  • Organiser une journée de lancement en présentiel avec la participation du comité de direction qui explique l’importance de la formation.

 

Ces améliorations sont également mises en place chez nos nouveaux clients, comme Softway Medical, où nous accompagnons plus de 100 managers, dont environ 25 managers de managers.

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Notre réflexion produit : définition des compétences

#managers

La définition des compétences attendues est souvent un prérequis pour les entreprises avant de décliner un plan de formation.

Elle suit finalement un ordre assez logique : je définis mes objectifs de compétences et je choisis une formation en lien avec ces compétences.

Plusieurs sujets néanmoins nous questionnent : 

  • Le nombre de compétences attendues
  • La différence entre les comportements et les compétences
  • La Limite de la co-construction avec les managers du rôle du managers

Le nombre de compétences attendues

Concernant le nombre de compétences attendues, de nombreuses entreprises en définissent un certain nombre pour exprimer leurs attentes. Parfois, cela aboutit à une liste de 40 compétences pour les managers, ce qui soulève la question suivante : combien de managers se souviennent de toutes ces compétences ?

Une entreprise avec laquelle nous travaillons a adopté une approche différente : plutôt que d’identifier les compétences / comportements souhaités, elle a identifié ceux qu’elle ne souhaitait plus voir, limitant la liste à 6. Cette entreprise considère que les managers doivent développer des comportements jugés nécessaires à l’activité et à son évolution, tout en rejetant certains comportements qui ne sont pas acceptés culturellement.

Une autre entreprise a choisi de limiter les compétences à la réflexivité et à l’adaptabilité : si un individu est capable de s’observer dans sa posture et ses comportements, et de s’adapter en conséquence, il développera les compétences nécessaires à la réussite individuelle et collective. Cela marque un premier pas vers les principes de l’organisation apprenante.

La différence entre les comportements et les compétences

Quant à la distinction entre les comportements et les compétences, c’est un débat similaire à celui des valeurs et des principes. Comment les décline-t-on concrètement ?

Par exemple, si une entreprise prône la valeur du « fun », cela signifie-t-il que les employés peuvent plaisanter avec le PDG ? Avoir une communication basée sur le ton de l’humour avec les clients ?

Le même questionnement s’applique aux compétences : que recouvrent elles exactement ? Peut-on observer une compétence sans passer par le comportement ?

Chez UpTogether, nous nous sommes efforcés de décliner les compétences en comportements. Voici un exemple concernant la communication.

Définition : capacité à écouter de manière attentive et bienveillante, à questionner pour accompagner son interlocuteur dans l’autonomie, à rechercher et utiliser des éléments objectivés

Peu parlant n’est ce pas ?

Nous avons donc décliné ces compétences en 2 catégories de comportements:

Réflexivité (je me vois faire)

  • Je fais la distinction entre une question ouverte et une question fermée
  • J’accueille les questions et points de vue des autres pour comprendre leurs axes d’analyse
  • J’écoute pleinement les propos de l’autre et les effets qu’ils produisent sur moi / Je m’écoute avant d’agir
  • J’observe ma pratique du questionnement dans mon contexte : à quel moment ? / dans quelle situation ? / pour quel sujet je pose des questions ouvertes ou fermées ? / Quelles réactions/effets cela génère ?
  • J’observe la part éventuelle d’interprétation dans ma reformulation du problème de l’autre

Action (je fais)

  • Je laisse des silences lors d’échange pour accueillir l’intégralité de la pensé de mon interlocuteur
  • Je formule l’inconfort / l’insatisfaction d’une situation tel que je le situe à mon niveau
  • Je reprends les verbatims de mon interlocuteur sans les déformer / interpréter
  • Je relie la question posée à une intention de ma part
  • Je rends explicite mes attentes/besoins et ce que je peux apporter dans l’interaction
  • J’interroge et je prends en compte les émotions de l’autre
  • Je suis centré sur mon interlocuteur lorsqu’il reformule son problème
  • J’ose confronter mes interlocuteurs sans altérer la relation (grâce à la Communication Non Violente)
  • J’identifie des questions ouvertes permettant de générer de l’information
  • J’utilise des images et des métaphores pour étayer mes propos.

En gras ce sont les comportements que nous avons gardés pour les partager à nos apprenants, les autres n’étant pas communiqués qu’à nos acheteurs.

La Limite de la co-construction avec les managers du rôle du managers

Nous voyons un certain nombre d’entreprises co-construire les compétences avec les managers. L’idée peut être questionnée quand les personnes sollicitées n’ont pas pris l’habitude de travailler sur leurs croyances et leurs visions du monde.

C’est ce qu’on voit dans nos ateliers UpTogether : « il faut que le manager fasse XXX, il ne peut pas faire YYY. »

Après 4 à 5 ateliers, les participants commencent à identifier leurs croyances limitantes et remettent en question les comportements qu’ils considèrent comme faisant partie intégrante ou non du rôle du manager.

Ne devrions nous pas remettre en question les comportements initialement définis, en prenant en compte l’évolution des apprenants dans leurs croyances ? 

UpTogether en interne : Crossing the Chasm

#modèle-de-travail

Le concept de « Crossing the chasm » (à prononcer « crossing the kazm » si vous voulez briller en société) vient du domaine technologique et désigne l’adoption d’un nouveau produit par le marché.

Notre programme est désormais intégré dans le plan de formation de divers clients tels que BNP Paribas Cardif, Arkea, ITGA, Pellenc, Softway Medical sur plusieurs années.

Nous avons franchi un cap aujourd’hui : nos clients nous demandent des conseils, écoutent nos expériences (telles que le déploiement obligatoire de notre format). Cela résulte de cinq années de travail à itérer pour trouver le meilleur moyen d’atteindre notre objectif.

Nos clients varient de l’ETI (>250 salariés) à la grande entreprise, quel que soit le secteur (industriel, service) , public ou privé.

Nous avons souvent envisagé de diversifier nos produits, mais nous ne l’avons pas fait. Nous croyons fermement que l’apprentissage des techniques de coaching par n’importe quel employé peut favoriser une meilleure communication au travail et dans sa vie personnelle.

L’adaptation que nous apportons concerne la durée du parcours, le nombre d’heures de coaching individuel et la posture du coach en fonction du type d’apprenant mais notre ADN ne change pas : nous misons sur la répétition sur le temps long pour changer les comportements, sur le collectif pour apprendre et sur l’utilisation des problématiques du quotidien comme prétexte à apprentissage.

Nous voulions partager ce succès avec vous et mentionner également les clients qui nous ont suivis dès le début et qui ont accepté que nous étions en évolution, en apprentissage et que nous avons toujours cru en notre vision. Nous remercions chaleureusement Lemonway, Lucca, Gemo, AssurOne, la Chambre des Métiers et de l’Artisanat Pays de la Loire et bien d’autres qui ont été nos premiers adopteurs et visionnaires.

60+ entreprises

permettent déjà à leurs équipes de mieux collaborer au quotidien