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Le cas client : Softway Medical

#formation-coaching-individuel-organisationel

Le besoin de Softway Medical

Dans un environnement marqué par une croissance rapide, tant organique qu’externe, Softway Medical s’engage dans une transformation profonde de sa culture managériale.

Sous l’impulsion du comité de direction incluant les ressources humaines et de leur CEO, l’entreprise vise à harmoniser ses pratiques pour optimiser l’efficacité opérationnelle.

Le credo de leur CEO, « placer l’humain au cœur de notre stratégie de développement », est bien plus qu’une phrase ; c’est une réalité qu’ils incarnent chaque jour.

En effet, il est courant d’entendre que « l’humain est au centre des préoccupations » dans le discours corporate, mais rares sont les entreprises qui le démontrent aussi concrètement.

C’est avec une fierté particulière que nous accompagnons Softway Medical dans ce voyage transformationnel.

La population visée
Notre programme s’adresse à l’ensemble des managers – une centaine – de Softway Medical, couvrant tous les niveaux hiérarchiques :

• • • • Au manager opérationnel
      • Au manager de managers
      • Et aux membres du COMEX.

Par ailleurs, nous accompagnons également l’organisation en nous appuyant sur les sujets récurrents, anonymisés et partagés lors de nos ateliers, qui servent de points de départ pour analyser les défis organisationnels ayant un impact sur les managers.

L’objectif de ce parcours est de transformer en profondeur la culture d’entreprise. La participation à ce programme est donc obligatoire pour tous les managers. Elle combine une formation individuelle et un projet collectif, renforçant ainsi l’engagement et la cohésion au sein de l’entreprise.

Le programme de formation

Managers opérationnels et managers de managers :

Ce groupe suit un programme intensif composé de 10 ateliers de 2 heures chacun, étalés sur un an. En plus des ateliers, ils bénéficient de 2 heures de coaching individuel. L’objectif principal est de cultiver une approche d’accompagnement plutôt qu’une expertise technique pure.

Membres du COMEX :

Un programme exclusif est réservé aux membres du COMEX, combinant des sessions de coaching d’équipe et une formation spécialisée aux techniques de coaching pour affiner leurs compétences en leadership stratégique.

Les étapes du lancement

Pour lancer autant de groupes sur une courte période (plus de 11 groupes de 8 apprenants), nous avons consacré avec Softway Medical beaucoup de temps à travailler sur le marketing interne et la logistique.

1/ Atelier découverte

Les décideurs et influenceurs RH ont d’abord participé à un atelier de découverte pour assurer l’alignement de leurs attentes avec les solutions que nous proposons. Cet atelier est pour nous un prérequis essentiel pour initier toute collaboration.

Si vous souhaitez participer à un atelier découverte, voici le lien.

2/ Revue de conception

Cette étape a impliqué une révision détaillée d’un document de travail partagé qui définit les comportements attendus, les formats d’atelier et les responsabilités de chaque partie prenante. Ci-dessous un exemple spécifique à l’intention des managers de managers illustrant nos ateliers thématiques.

3/ La phase d’onboarding

Après la revue de conception, nous avons finalisé avec Softway Medical le rôle et les responsabilités de chaque partie prenante. Un planning détaillé a été élaboré et ajusté en collaboration avec Softway Medical.

Les contraintes des apprenants et de l’organisation sont également communiquées par l’équipe RH, afin que nous puissions identifier les meilleurs créneaux tout au long de l’année pour envoyer les invitations et bloquer toutes les plages horaires à l’avance.

UpTogether se charge également de relancer activement les apprenants qui n’ont pas répondu, et de remonter à Softway Medical les cas problématiques.

4/ Le marketing interne de la formation

D’après notre expérience, la clarté des objectifs d’un projet de formation est cruciale pour éviter les déceptions des participants. Lorsque les attentes ne sont pas précisément définies, comme dans le cas où une formation est perçue uniquement comme un lieu d’échange de bonnes pratiques, le risque de mécontentement est réel. 

Pour Softway Medical, l’approche adoptée était résolument différente. L’objectif ne se limitait pas au partage de pratiques ; il s’agissait plutôt de transformer les méthodes managériales en intégrant des techniques inspirées du coaching. Cette vision ambitieuse a été soutenue à tous les échelons de l’entreprise, depuis le CEO jusqu’au COMEX, en passant par les ressources humaines.

Pour assurer l’adéquation entre les objectifs visés et les ressources déployées, nous avons engagé des discussions approfondies avec la direction et les différentes parties prenantes. Softway Medical a ensuite communiqué cette ambition à l’ensemble de l’entreprise via un e-mail, s’appuyant sur une page de présentation spécifiquement conçue pour ce projet. 

Voici le mail envoyé :

et la page de présentation utilisée : 

5/ Journée de lancement

Une journée de lancement a été organisée en présentiel au siège de Softway Medical, situé à Fuveau.

Le CEO, la DRH ainsi que le Codir ont réitéré l’ambition du programme à l’ensemble des managers présents pour l’occasion.

La journée s’est poursuivie avec le premier atelier permettant à chaque groupe de poser les bases, notamment en leur demandant leur compréhension d’une posture de coach et le cadre qu’ils souhaitent établir dans leur groupe.

L’après-midi a été consacrée à un atelier collectif visant à s’entraîner sur les premières techniques à partir d’une problématique vécue par l’un des apprenants

L’un de nos piliers pédagogiques : la récurrence

#neuroscience

Les neurosciences, bien établies depuis des décennies, nous éclairent sur les mécanismes d’apprentissage et le fonctionnement du cerveau. Malgré cela, les principes de mémorisation à long terme restent parfois méconnus, en partie à cause de la complexité des publications scientifiques spécialisées.

Nous avons sélectionné deux ressources particulièrement pertinentes, utiles tant pour la formation en entreprise que pour l’éducation de vos enfants, si vous en avez :

• « Mets toi ça dans la tête ! Les stratégies d’apprentissage à la lumière des sciences cognitives » : Ce livre offre des précieux enseignements sur comment apprendre de manière plus efficace en s’appuyant sur les dernières découvertes en sciences cognitives.
• La chaîne YouTube de Steve Masson : Professeur à l’Université du Québec à Montréal, Steve Masson dirige le Laboratoire de recherche en neuroéducation. Sa chaîne (Steve Masson YouTube) et son livre « Activer ses neurones pour mieux apprendre et enseigner » sont des ressources pour quiconque s’intéresse à la neuroéducation.

Notre système éducatif actuel privilégie souvent la mémoire à court terme, qui n’est pas la plus adaptée pour ceux qui cherchent à adopter de nouvelles postures managériales ou à intégrer des compétences à long terme. Pour aborder ce défi, nous avons synthétisé les enseignements tirés de ces deux sources, en les mettant en parallèle avec notre propre approche pédagogique, afin de promouvoir un apprentissage qui impacte durablement les habitude.

3.1 Passer de comprendre à apprendre

Vidéo de Steve Masson – Cerveau et apprentissage – diminuer la charge de son cortex préfontral

Comprendre requiert un effort actif, impliquant le cortex préfrontal, comparable au processeur principal d’un ordinateur utilisé pour les tâches les plus complexes. Par exemple, lorsque vous avez appris à conduire, c’est cette partie de votre cerveau qui a été sollicitée pour maîtriser les fonctions du véhicule.

Avec le temps et la répétition, ce qui était une nouveauté se transforme en automatisme, activant d’autres parties du cerveau. Lorsque vous conduisez tout en écoutant la radio ou en pensant à vos projets avec UpTogether, la conduite ne requiert plus votre attention consciente ; elle est devenue automatique.

Ce passage de la compréhension à l’automatisme nécessite de la répétition. Prenez l’exemple des questions ouvertes et fermées qui sont travaillées dans nos ateliers : leur distinction est simple à comprendre, mais intégrer cette pratique de manière automatique dans les échanges quotidiens demande de l’entraînement régulier.

Nos ateliers le démontrent clairement : bien que les participants puissent comprendre rapidement les concepts, transformer cette compréhension en compétence durable est un autre défi. La répétition est essentielle pour ancrer véritablement l’apprentissage.

Ainsi quand les apprenants font une formation sur un jour ou deux: ils peuvent comprendre, mais il est pratiquement sûr que cette compréhension ne soit pas transformée en apprentissage.

3.2 Répéter : le faux ami de la réactivation

La répétition est souvent citée comme une méthode pour ancrer les connaissances à long terme, mais il est crucial de distinguer la répétition productive du simple bachotage. Les neurosciences nous révèlent qu’une réactivation efficace nécessite que l’apprenant soit actif dans le processus de rappel de ce qu’il a appris.

Dans nos ateliers, par exemple, les participants pratiquent l’art de poser des questions ouvertes. Nous ne leur demandons pas de répéter mécaniquement ce qu’est une question ouverte à chaque session. À la place, ils doivent réactiver cette compétence en l’appliquant à des cas variés. Cette approche de réactivation active à chaque atelier permet d’ancrer durablement les connaissances. 

Nous favorisons donc un apprentissage actif par opposition à un apprentissage passif (comme la lecture d’un livre ou l’écoute d’un podcast), avec l’objectif de stimuler activement les neurones de nos apprenants.

Bien que les méthodes passives puissent également activer les neurones, elles sont généralement moins efficaces pour un apprentissage durable. Elles restent cependant précieuses pour diffuser largement les connaissances, comme dans le cadre scolaire.

3.3 Répéter en demandant plus d’effort

Les psychologues ont mis à jour un étrange corrélation inverse entre l’aisance avec laquelle s’effectue l’acte de remémoration et le pouvoir de cet acte pour inscrire en profondeur une connaissance ou un savoir faire : plus celle ou celui ci est facile à trouver moins l’acte même de récupération contribue à fixer la connaissance ou le savoir-faire en question, et inversement.

Préférez- vous lire un article écrit avec une police normale ou un article avec une police légèrement floue ? Très probablement le premier. Et pourtant lorsqu’un texte est légèrement flou ou présenté dans une police légèrement difficile à déchiffrer on en retient mieux le contenu[], ce surcroît d’effort permet d’améliorer la compréhension et l’apprentissage (à condition que la difficulté ne vient pas obscurcir totalement le contenu et si elle est effectivement surmontée) – Mets toi ça dans le crâne

Nous sommes beaucoup à demander si la formation était “bien”, si l’apprenant est satisfait. Il n’y a pas d’apprentissage sans effort, et l’effort pour certains amène de l’inconfort. 

Si l’on suit cette logique, plus l’apprenant est satisfait et semble dans son confort, plus vous devriez vous dire qu’il n’a rien appris !

Évidemment cela n’est pas aussi simple. Il faut juste garder en tête que la satisfaction n’est pas un critère d’apprentissage, surtout comme vous le verrez plus tard l’apprentissage à long terme ne produit pas des effets immédiats. 

Afin que le cerveau ne tombe pas dans une réactivation trop facile, nous approfondissons à chacun de nos ateliers une des techniques de coaching de manière plus approfondie.

3.4 Répéter pour permettre l’apprentissage génératif

Chaque atelier que nous proposons se compose de plusieurs étapes, que l’on peut assimiler à différentes techniques de coaching. Nous optons pour une méthode où le détail de chaque étape n’est pas systématiquement expliqué, afin de ne pas submerger l’apprenant avec trop d’informations d’emblée.

Cette approche s’inscrit dans le cadre de l’apprentissage génératif, où le but est de ne pas tout dévoiler pour encourager l’apprenant à construire sa propre compréhension. Cela nécessite un effort de réflexion personnelle qui favorise un ancrage plus profond des connaissances.

Il arrive souvent que nos apprenants réalisent soudainement en plein milieu du parcours : « Ça y est, j’ai compris ! » Ils s’interrogent alors sur pourquoi ces informations ne leur ont pas été expliquées plus tôt. Le fait de les laisser légèrement dans le flou stimule cet effort et cet ancrage.

Cependant, nous avons constaté que l’absence totale d’explications peut désengager l’apprenant, qui ne perçoit pas l’intérêt de ce qu’il apprend et peut se désintéresser de la formation. Il est donc crucial de trouver le juste équilibre : il faut expliquer suffisamment pour maintenir l’intérêt et l’engagement des apprenants sans pour autant leur fournir toutes les réponses. À chaque atelier, nous intégrons un peu de contenu explicatif pour maintenir cette connexion, tout en conservant un aspect d’apprentissage actif. Cela constitue tout un art !

3.5 Répéter pour corriger les erreurs

Si l’on prend le sujet des questions fermées et des questions ouvertes, oPour améliorer l’apprentissage des questions ouvertes, deux facteurs principaux doivent être pris en compte :

• Rééducation des habitudes neuronales : Traditionnellement, nous sommes conditionnés à poser des questions fermées ou à donner directement des solutions, ce qui forge des chemins neuronaux spécifiques. Développer de nouveaux chemins neuronaux pour poser des questions ouvertes demande donc du temps et des efforts conscients pour surmonter ces anciennes habitudes.
• Application et correction pratique : Nous espacerons les ateliers pour permettre aux apprenants de pratiquer les techniques apprises, comme les questions ouvertes. Les sessions suivantes sont consacrées à la répétition de ces compétences et à la correction des erreurs, comme transformer une question fermée en une question ouverte. Cette méthode assure non seulement la réactivation des connaissances mais permet également de consolider l’apprentissage par la correction continue et la pratique.

La combinaison de la répétition, de la réactivation, et de la correction d’erreurs est essentielle pour transformer une compétence nouvellement apprise en une habitude solide et durable.

C’est donc la combinaison de la répétition, de la réactivation, de la correction des erreurs, qui vont permettre de créer une nouvelle habitude.

3.6  Répéter pour oublier … mais pas trop

Déterminer l’intervalle optimal entre deux sessions de formation est essentiel : il doit être suffisamment long pour que l’oubli naturel stimule l’effort de réactivation sans pour autant transformer l’exercice en une répétition sans intérêt. Laisser passer assez de temps pour qu’un léger oubli se manifeste assure que les apprenants doivent fournir un effort conscient pour se rappeler et réactiver les connaissances acquises.

Cependant, il est crucial de ne pas espacer excessivement les sessions pour éviter de devoir repartir de zéro à cause d’un oubli complet. Chez UpTogether, nous avons recherché le juste milieu entre permettre cet oubli bénéfique et maintenir une cohésion de groupe efficace. Un espacement trop important risque de briser la dynamique de groupe, surtout avec les possibles démissions ou changements de poste des apprenants, qui peuvent fragiliser la structure du groupe.

3.7 Varier les exercices, pas seulement répéter le même geste

L’idée que la répétition inlassable du même geste mène à la maîtrise est une croyance répandue, particulièrement dans le sport. Toutefois, il a été démontré que varier les exercices sans nécessairement les approfondir permet un meilleur ancrage des compétences.

Dans l’ouvrage Mets-toi ça dans la tête, les auteurs discutent de l’application de cette méthode dans le sport, où il semble contre-intuitif de ne pas se concentrer exclusivement sur le même geste. Un ami relate son expérience dans un cours de hockey qui s’appuie sur les méthodes d’apprentissage basés sur les neurosciences : il s’entraîne au patinage, au maniement de la crosse, au tir, etc. Il exprime sa frustration de passer à un autre exercice juste au moment où il sent qu’il commence à maîtriser le précédent, se demandant pourquoi l’entraîneur ne le laisse pas perfectionner une technique à la fois.

Cependant, les études montrent que cette diversification des exercices conduit à une maîtrise plus solide et durable, même si l’apprentissage peut sembler plus lent et frustrant au début.

Dans nos ateliers, nous n’organisons pas de sessions exclusivement dédiées à une seule compétence, comme le questionnement ouvert. Nous abordons un éventail de compétences à chaque session, avec un focus particulier sur une compétence tout en touchant légèrement à d’autres. Cette stratégie vise à exploiter la diversité des exercices et la méthode d’apprentissage génératif — ne pas tout expliquer pour encourager le cerveau à trouver lui-même les réponses — pour ancrer durablement les techniques enseignées.

3.8 Un bénéfice au-delà de la neuroscience : renforcer la collaboration interne

Lorsque nous avons lancé UpTogether, nous étions persuadés qu’il serait difficile de regrouper des managers, des professionnels RH et d’autres collaborateurs de la même entreprise dans un même groupe pour exploiter leurs problématiques quotidiennes comme sources d’apprentissage. Souvent, il est plus simple de discuter des défis internes avec une personne extérieure, tout comme il peut être plus facile de se confier sur des problèmes de couple à un ami plutôt qu’à son partenaire.

Cependant, un enjeu majeur pour les entreprises est d’encourager tous les collaborateurs, qu’ils soient managers ou non, à travailler ensemble efficacement et à s’offrir des retours constructifs. C’est pourquoi, malgré ces défis, tous nos formats de formation sont désormais proposés en interne, avec pour objectif principal d’améliorer les interactions et la collaboration au sein des entreprises.

La dynamique du groupe varie selon la culture d’entreprise et la familiarité entre les apprenants. Au début de nos sessions, nous établissons un cadre de confidentialité pour encourager l’ouverture et la vulnérabilité, bien que les participants puissent se sentir réticents à se montrer inexpérimentés devant leurs collègues. 

Il n’est pas rare que les discussions les plus profondes n’émergent qu’au cours du quatrième ou cinquième atelier, chaque groupe nécessitant un temps variable pour établir la confiance nécessaire à un échange ouvert et honnête. Ainsi, organiser seulement un ou deux ateliers ne suffirait pas à permettre aux apprenants de s’ouvrir pleinement.