Les limites du coaching individuel

Au cours des cinq dernières années, le coaching individuel a pris une ampleur considérable au sein des entreprises, devenant un levier clé pour le développement des employés. Cette approche, autrefois réservée à certains cadres supérieurs, est devenue accessible à une grande variété de collaborateurs au sein des organisations. Cette démocratisation du coaching individuel a suscité des réflexions profondes quant à son efficacité, ses limites et son intégration dans le quotidien des employés.

1 – Les impacts de l’intégration du coaching individuel dans nos parcours d’apprentissage

L’intégration du coaching individuel dans nos parcours d’apprentissage a été une réponse directe à un besoin croissant de soutien personnalisé pour les apprenants. Cependant, cette initiative a révélé plusieurs leçons essentielles quant à son déploiement au sein des organisations de nos clients :

Objectif du coaching

Une clarification de l’objectif du coaching individuel s’est avérée nécessaire. Nombreux sont les apprenants qui ont une compréhension vague de ce à quoi ce temps de coaching doit servir. Dès lors, des efforts pour expliquer cette notion lors des ateliers ont été déployés, remettant en question certaines croyances préconçues

Développement d’une relation de confiance

L’importance de la relation entre les apprenants et leurs coachs/formateurs a été soulignée. Cette relation a évolué au fil des ateliers, devenant un élément crucial pour le succès du coaching individuel.

Utilisation optimale des heures de coaching

Un constat a émergé : les heures de coaching individuel sont souvent davantage utilisées vers la deuxième moitié du parcours, ce qui suggère que les échanges en ateliers initient des réflexions approfondies qui alimentent le besoin d’un accompagnement individualisé.

Émergence de problématiques latentes

Les échanges en ateliers ont été identifiés comme des catalyseurs, révélant des problématiques inconscientes chez les apprenants. Ceci soulève l’importance d’un soutien individuel pour résoudre des problèmes qui n’avaient pas été identifiés auparavant.

Prévention et intervention précoce

La valeur de l’accompagnement individualisé réside dans sa capacité à détecter et intervenir sur des problèmes émergents avant qu’ils ne deviennent critiques. Cette prévention se veut plus efficace que des solutions palliatives.

Intégration du coaching dans la formation

L’intégration du coaching individuel dans les parcours de formation vise à rendre les apprenants autonomes en renforçant les outils et compétences acquis lors des ateliers. Cette intégration est cruciale pour une application efficace des apprentissages.

2 – Les limites et perspectives du coaching Individuel selon Peter Hawkins

En parallèle à ces observations internes, l’expert en coaching, Peter Hawkins, a mis en lumière les limites et les défis inhérents au coaching individuel dans un monde en constante évolution. Hawkins offre une vision prospective et éclairée sur les changements nécessaires pour répondre aux défis futurs dans son article « The Challenge for Coaching in the 21st Century » dont vous trouverez une traduction ci-dessous.

3 – Les quatre grandes perspectives de Peter Hawkins sur le coaching

• Nouveau paradigme du coaching

  Hawkins préconise un changement radical dans la perception du coaching, passant d’une approche centrée sur l’individu à une approche plus holistique prenant en compte les besoins des parties prenantes. Cette transformation s’avère nécessaire pour répondre aux défis interconnectés d’un monde en mutation.

• Coaching transformationnel

  L’expert souligne l’importance de passer d’une simple prise de conscience à une transformation profonde des schémas émotionnels et comportementaux. Il met en avant l’apprentissage incarné comme une clé pour un changement efficace, dépassant les insights et intentions.

• Coaching systémique d’équipe

  Hawkins insiste sur la nécessité d’adopter une approche systémique du coaching, mettant en évidence que le leadership individuel ne suffit plus face à la complexité croissante des organisations.

• Création d’une culture du coaching

  Il encourage vivement la création d’une culture du coaching intégrée dans les organisations pour maximiser l’impact du coaching individuel et collectif.

4 – Les clés d’un déploiement efficace du coaching individuel

En conclusion, la fusion des réflexions internes sur le coaching individuel avec les perspectives de Peter Hawkins soulève plusieurs points cruciaux à considérer pour un déploiement efficace :

Déconstruction des croyances

L’exploration et la clarification de la compréhension du coaching individuel sont essentielles pour maximiser son efficacité. Les employés doivent abandonner les idées préconçues sur le coaching individuel pour en tirer le meilleur parti.

Intégration dans la formation

L’intégration du coaching individuel dans les parcours de formation doit être pensée de manière à rendre les apprenants autonomes, capables d’appliquer les compétences acquises de manière indépendante.

Prévention plutôt que palliatif

La détection précoce des problèmes est cruciale pour les résoudre à la source. L’objectif est d’éviter de traiter les symptômes en proposant un accompagnement avant que les problèmes ne deviennent critiques.

Approche globale

Intégrer le coaching individuel dans une réflexion plus vaste, tenant compte de l’interdépendance des sujets collectifs et organisationnels, est nécessaire pour un impact holistique.

Diffusion des apprentissages

Garantir que les apprentissages individuels issus du coaching se propagent au sein de l’entreprise est essentiel pour créer une culture d’amélioration continue.

En combinant ces approches, les entreprises peuvent exploiter pleinement le potentiel du coaching individuel tout en anticipant les changements nécessaires pour répondre aux défis actuels et futurs de manière proactive et efficace.

Traduction du texte de Peter Hawkins : The Challenge for Coaching in the 21st Century

Published as: Hawkins, P. (2014c) The Challenge for Coaching in the 21st Century in Organisations and People, Vol 21(4), Winter 2014, www.amed.org.uk

Le Contexte

L’industrie/profession du coaching a connu une ascension fulgurante au cours des 35 dernières années et représente désormais un marché considérable, estimé à plus de 1,5 milliard de dollars dans le monde. Dans une enquête récente menée par la Henley Business School (Henley 2014), lorsqu’on leur a demandé de citer le plus grand défi pour leur entreprise au cours des trois prochaines années, le défi le plus souvent mentionné était « La Capacité Globale de Leadership », identifié par 71 % des répondants. »

Lorsqu’on leur a demandé ce que leur entreprise allait faire en 2014 pour répondre à ce défi, la réponse la plus fréquente a été « Coaching Individuel » (83 %) et la deuxième réponse la plus courante a été « Coaching d’Équipe 

« Le coaching a également accompli beaucoup au cours de cette période d’expansion, à la fois dans sa propagation internationale et dans l’ampleur de son utilisation, ainsi que dans sa professionnalisation (Lane et al 2014). Cependant, dans cet article, je soutiendrai que ce qui a contribué à la montée phénoménale en popularité du coaching ne sera pas suffisant pour qu’il continue à prospérer au cours des trente-cinq prochaines années. Pour plagier le titre du livre de Marshall Goldsmith sur le leadership en 2007 : « Ce qui nous a permis d’arriver ici ne nous permettra pas d’aller là-bas ! » »

Les challenges futurs

Les défis futurs du 21e siècle ont été caractérisés par le fait que le monde devient de plus en plus VUCA, c’est-à-dire volatile, imprévisible, complexe et ambigu. Je décris souvent la trinité impie à laquelle toute organisation est confrontée : le défi de faire plus, de meilleure qualité, avec moins de ressources. C’est un phénomène mondial. La population mondiale a triplé au cours de ma propre vie, passant de 2,4 milliards en 1950 à 7,2 milliards actuellement, et on prévoit qu’elle augmentera entre 9 et 10 milliards d’ici 2050. C’est sans précédent depuis l’aube de notre espèce. Dans le même temps, la vitesse et la diffusion d’Internet et de la téléphonie mobile ainsi que des médias nous ont rendus plus interconnectés de manière instantanée que jamais auparavant. Cela signifie que nous avons des attentes accélérées des besoins et de la consommation des gens, encore plus rapidement que la population. Le reste veut maintenant rattraper ce que les meilleurs ont déjà et possèdent. La combinaison de la hausse de la population et de la consommation humaine signifie que nous utilisons déjà plus de ressources de la Terre par an que ce qu’elle produit et donc nous épuisons constamment notre capital naturel, laissant en héritage de moins en moins de ressources sur la Terre. Ainsi, la trinité impie de faire plus avec moins et de meilleure qualité n’est pas le produit d’une récession économique à court terme, mais plutôt un défi à long terme pour l’espèce humaine.

Le niveau de complexité que doivent embrasser tous les leaders organisationnels s’est accéléré plus rapidement que le leadership n’a développé sa capacité à faire face à cet énorme défi. De nombreuses organisations rapportent aujourd’hui que le fossé dans la capacité de leadership nécessaire pour l’avenir est leur défi numéro un (Enquête Corporate de Henley 2014).

Coaching, développement du leader et développement du leadership

L’un des domaines les plus importants de l’offre de coaching est celui du leadership au sens large dans lequel plus de 14 milliards de dollars ont été dépensés dans le monde entier sur le développement du leadership au cours des quatre dernières années. Malgré cela, seul un leader sur trois apprécie le développement qu’il reçoit et seulement 18% des spécialistes RH estiment que leurs entreprises ont la qualité/quantité de leaders nécessaires pour gérer l’entreprise dans trois à cinq ans (Boatman et Wellins, 2011).

Ailleurs, Hawkins (2014a et 2014b) a argumenté que l’ère du leader héroïque individuel est terminée et nous avons besoin de niveaux beaucoup plus élevés de leadership collectif et d’équipes de direction plus efficaces. Pourtant, la plupart des développements et même le coaching se concentrent sur le développement du leader et non sur le développement du leadership.

Pour que le coaching réussisse au 21e siècle et pour que le coaching apporte une contribution précieuse aux défis croissants pour la Terre, l’espèce humaine, les organisations et les leaders organisationnels, je suggérerais qu’il a besoin d’un changement de paradigme important qui inclut quatre domaines importants que le coaching futur doit adresser :

– Un nouveau paradigme de coaching, moins axé sur le développement personnel

de l’individu et plus encore sur ce que l’avenir et les besoins des parties prenantes différents de ceux de l’individu.

– Un coaching transformationnel qui va au-delà de la prise de conscience et des bonnes intentions pour créer un changement dans les modèles de sentiment et les hypothèses fondamentales du coaché et l’apprentissage incarné.

– Le développement ultérieur du coaching systémique d’équipe qui aide les équipes à tous les niveaux à transformer collectivement la manière dont elles créent de la valeur pour leurs parties prenantes.

– Le développement ultérieur de cultures de coaching dans les organisations qui transforment l’apprentissage individuel et d’équipe en apprentissage organisationnel et systémique et en création de valeur pour les parties prenantes.

Je vais maintenant aborder ces quatre domaines importants pour le développement du coaching à l’avenir.

Le nouveau paradigme du coaching.

Pour que le coaching s’adapte au monde très différent du 21e siècle et continue à apporter une contribution impactante, il doit reconsidérer radicalement la question : « Pour qui ou pour quoi le coaching est-il fait ? » Je soutiendrais que les défis interconnectés auxquels le monde est confronté nécessitent que l’espèce humaine apprenne et se développe plus rapidement que ce qui peut être réalisé individuellement. L’un des fondements du coaching, centré sur le développement individuel du client, est maintenant l’une de ses croyances limitatives majeures. Le coaching a permis beaucoup de croissance et de développement individuels, mais cela est désormais insuffisant au mieux et au pire devient une entreprise narcissique. 

Récemment, je travaillais avec la ville du Cap sur la manière dont elle développe une culture de coaching. Nous avions soixante personnes dans la salle et explorions les efforts considérables que la ville a déployés pour développer différents types de coaching dans ses organisations. J’ai désigné plusieurs personnes comme parties prenantes de la municipalité : les utilisateurs de services, les contribuables, les employés de la ville, y compris les cadres supérieurs, les cadres intermédiaires et les travailleurs de première ligne, ainsi que quelques personnes représentant les petits-enfants collectifs, ceux qui hériteront des conséquences à long terme des décisions prises aujourd’hui.

Régulièrement, j’interrompais l’exploration de la présentation sur la culture du coaching et demandais des retours des parties prenantes. Lors du premier tour de commentaires, la personne représentant les travailleurs de première ligne a dit : « Les cadres supérieurs ont déjà de gros salaires, les meilleurs bureaux, les meilleurs arrangements de voyage, et maintenant ce sont eux qui reçoivent le coaching. Pour moi, cela ressemble à un autre privilège pour les sur-privilegiés. Que fait votre culture de coaching pour moi ? »

Cela a conduit à une exploration très utile de la façon dont le nombre limité de coaches internes pouvait consacrer une partie de leur temps à coacher des équipes de projet, provenant de tous les niveaux de la main-d’œuvre et incluant les parties prenantes. Ces équipes de projet aborderaient les défis futurs interfonctionnels pour la ville et la région du Cap.

Même dans les séances de coaching pour dirigeants, il ne devrait jamais être considéré uniquement les préoccupations de deux personnes présentes dans l’échange. Un nouveau paradigme est nécessaire où le coach ne devrait pas être un fournisseur se concentrant uniquement sur les besoins individuels du coaché en tant que client, mais plutôt le coach devrait être aux côtés du coaché, tous deux confrontés aux besoins des parties prenantes du coaché, notamment : les rapports directs et indirects du coaché, ses collègues et membres d’équipe, les personnes auxquelles il rend compte, ses investisseurs, ses clients, ses fournisseurs, les communautés dans lesquelles il opère et le monde plus qu’ humain dont les ressources nous soutiennent quotidiennement.

Le coaching n’est pas réalisé uniquement par le coach, mais c’est une entreprise conjointe impliquant de multiples parties prenantes.

Coaching transformationnel

Ayant été impliqué dans le développement et la croissance de la supervision en coaching, au sein de la faculté du Bath Consultancy Group International Coaching Supervision Training (http://www.cstdbath.co.uk/certificate-in-supervision), nous avons examiné en 2005 certains schémas souvent répétés dans la supervision des coaches. Nous avons découvert que le schéma le plus courant était que les coaches venaient en supervision et rapportaient avoir eu une excellente séance de coaching où un moment « aha » de compréhension s’était produit, et cela avait conduit le coaché à planifier comment il agirait différemment au travail. Le coach exprimait ensuite sa frustration que le coaché revienne un mois plus tard sans avoir concrétisé son action planifiée. Ce qui était le plus intéressant et aussi préoccupant, c’est que les coaches blâmaient fréquemment le client : « ils n’étaient clairement pas engagés »; « ils ont laissé d’autres événements prendre le pas sur leurs intentions importantes ».

Nous avons exploré comment la supervision pourrait aider les coaches à recentrer le problème sur ce que le coach et le coaching pourraient faire différemment pour interrompre cette boucle de frustration. Nous nous sommes rappelé le vieil adage : « Le chemin de l’enfer est pavé de bonnes intentions ». Nous étions convaincus que l’insight et les bonnes intentions présentés sous forme de plan d’action, bien qu’importants dans le coaching, étaient insuffisants en eux-mêmes pour créer un changement efficace. D’après l’étude des dernières recherches en neurosciences (Brown, P. et Brown, V. (2012); Hall et Duval (2004); Lewis, T.; Amini, F. & Lannon, R. (2000)), nous avons réalisé que les actions et les insights proviennent souvent de l’hémisphère gauche du néocortex, tandis que l’apprentissage conduisant à un changement transformationnel implique davantage de parties du cerveau et nécessite une mise en acte par le corps.

Si, en tant que coaches, nous nous arrêtons au stade de l’insight et de la bonne intention, nous n’avons pas fait ce qui est nécessaire pour soutenir un changement efficace. Nous devons aider le coaching à transférer l’apprentissage du centre intellectuel à l’apprentissage incarné. La manière la plus efficace que nous avons découverte pour y parvenir est de créer des expériences incarnées et des « répétitions accélérées » en direct pendant la séance de coaching. Une fois que le coaché a planifié une rencontre différente avec un individu clé et convenu de ce qu’il doit aborder et quand il le fera, nous passons du stade où il explique comment il va le faire, à celui où il montre comment il le fera différemment en répétant la future rencontre en direct pendant la séance. Ce changement dans notre coaching et dans celui des nombreux coaches que nous avons formés et supervisés a entraîné une augmentation significative du pourcentage de changement planifié qui se concrétise réellement.

Nous avons défini le coaching transformationnel comme étant :

« au service de transformer nos hypothèses fondamentales, nos croyances centrales et nos motivations qui guident nos schémas émotionnels et comportementaux, afin que nous puissions accroître notre capacité à répondre aux défis que la vie nous offre constamment. »

en se concentrant sur :

• Travailler en partenariat au service du monde au-delà du client direct
• Prêter attention à quatre niveaux d’engagement (voir Figure 1 ci-dessous)
• Écouter au-delà de l’histoire pour comprendre le cadre, les schémas et les hypothèses
• Aller au-delà de l’insight et de la bonne intention pour un changement incarné – en utilisant des répétitions accélérées
• Désapprendre autant qu’apprendre
• Travailler de manière systémique – en comprenant que le changement doit commencer dans la relation présente dans la pièce. » (Hawkins et Smith 2014: 228-243)

Notre modèle sur les quatre niveaux d’engagement aide les coaches à réfléchir à quel point leur coaching se concentre sur les faits, voire sur les comportements, et à quel point il explore les schémas émotionnels et les hypothèses centrales qui créent l’histoire que nous nous racontons et les comportements que nous manifestons.

Coaching systémique d’équipe

L’un des domaines à la croissance la plus rapide dans le coaching est le coaching systémique d’équipe (Hawkins 2011, 2014a et 2014b), un nouvel artisanat qui est un hybride du meilleur du coaching et du meilleur du développement organisationnel. Cette croissance est en partie motivée par une prise de conscience croissante que la complexité de la vie organisationnelle moderne a atteint un niveau où le leadership individuel n’est plus la réponse (Ryder 2011) et qu’il existe un besoin beaucoup plus grand de leadership collectif. Cependant, trop souvent, les équipes de direction fonctionnent en deçà de la somme de leurs équipes. Les recherches sur les équipes de direction montrent que bien que le renforcement traditionnel de l’équipe, qui se concentre sur le fonctionnement interne de l’équipe et sur les relations interpersonnelles, puisse être partiellement utile, il ne crée pas à lui seul des équipes performantes (Wageman 2001, Wageman et al. 2008 et Katzenbach et Smith 1993a et 1993b). Il faut mettre beaucoup plus l’accent sur la manière dont l’équipe interagit collectivement avec ses commanditaires et ses multiples parties prenantes (Hawkins 2014a et 2014b).

Créer une culture de coaching

J’ai rencontré un directeur des ressources humaines senior qui m’a fièrement expliqué comment ils avaient constitué un solide panel de coaches externes, développé et formé une communauté de coaches internes, et formé de nombreux managers aux compétences en coaching. Je lui ai dit que j’étais impressionné, puis je lui ai demandé combien de conversations de coaching, selon elle, avaient lieu chaque semaine dans son organisation. Elle a répondu qu’il devait y en avoir des milliers dans le monde entier. Je lui ai alors demandé comment son organisation apprenait de ces milliers de conversations de coaching. Elle avait l’air choquée et n’avait pas de réponse. Beaucoup de gens confondent une culture de coaching avec une organisation où il y a beaucoup de coaching. Ces deux choses ne sont pas identiques. Car une culture de coaching ne concerne pas seulement les entrées en coaching, mais aussi l’alignement de ces entrées pour créer des changements créateurs de valeur au niveau individuel, d’équipe, d’organisation et du système plus large.

En 2012, j’ai défini une culture de coaching comme suit :

« Une culture de coaching existe dans une organisation lorsque une approche de coaching est un aspect clé de la manière dont les leaders, les managers et le personnel engagent et développent tous leurs collaborateurs et impliquent leurs parties prenantes, de manière à créer une performance accrue au niveau individuel, d’équipe et organisationnel, et une valeur partagée pour toutes les parties prenantes. » (Hawkins 2012:21)

Trop souvent, le coaching peut être perçu comme une fin en soi plutôt que comme un moyen pour atteindre un objectif. Pour qu’une organisation bénéficie vraiment du coaching, elle doit développer une stratégie de coaching qui commence par la fin en tête. Cela doit commencer par la stratégie de l’organisation, basée sur sa compréhension de la manière dont ses parties prenantes actuelles et futures doivent se développer pour créer une valeur plus grande pour toutes les parties prenantes. Cette compréhension stratégique peut alors aborder la manière dont la culture de l’organisation, et à l’intérieur de celle-ci, sa culture de leadership, doit être différente pour réaliser ce développement stratégique. Ce n’est qu’alors qu’elle peut répondre à la question : « Comment le coaching peut-il aider le plus efficacement ce développement culturel nécessaire ? »

Il n’est plus suffisant pour les coaches de simplement fournir un coaching apprécié par le coaché en individuel. Le coaching doit également fournir un apprentissage et un développement organisationnels et une valeur aux parties prenantes du coaché ainsi qu’éventuellement aux parties prenantes de l’organisation. Le coaching doit avoir une orientation systémique beaucoup plus forte (Hawkins 2014 et Hawkins 2011b). Cela signifie concrètement que les coaches coachent plus de deux personnes dans la même organisation, ils devraient veiller à ce qu’il y ait un mécanisme pour rendre compte de certains schémas culturels qu’ils découvrent au-delà des dynamiques personnelles et interpersonnelles, tout en préservant la confidentialité appropriée. Les organisations, comme celle mentionnée ci-dessus, qui ont une grande activité de coaching, devraient établir des mécanismes pour capitaliser l’apprentissage organisationnel (Hawkins 2012:99-103).

 

Conclusion

Le succès en tant qu’entreprise ou profession comporte de nombreux dangers. Cela inclut la complaisance, qui peut à son tour devenir de l’arrogance ; moins de motivation pour changer et s’adapter ; et un manque de constat que la niche écologique dans lequel vous opérez change plus rapidement que vous. La littérature commerciale regorge de cas où des entreprises dites excellentes, leaders sur leur marché, ont échoué à s’adapter et leur succès s’est effondré. Si vous êtes numéro un dans votre secteur, vous êtes plus lent à subir l’impact des changements sur votre performance financière sur le marché global que les entreprises moins performantes. Olivetti était leader sur le marché des machines à écrire, IBM dans les ordinateurs centraux, Kodak dans la photographie imprimée, Tesco dans la grande distribution, pourtant tous ont été aveuglés par leur succès pour voir les changements dans leur écologie au sens large. Si vous êtes un dominateur du marché, vous devez écouter activement et vous engager avec votre écologie de parties prenantes dans sa globalité pour créer le marché dont vous avez besoin pour demain.

Le coaching a connu un grand succès mais est en danger d’être aveuglé par son succès et peut souvent être trop centré sur le passé et en interne. J’ai écrit sur les défis futurs pour le coaching en 2008 (Hawkins 2008) et depuis lors, ces défis ont changé et se sont accrus. Le coaching, qui est maintenant devenu une profession mondiale, doit « se pencher vers l’avenir » (Scharmer et Kaufman 2013) et découvrir « ce qu’il peut faire de manière unique dont le monde de demain a besoin. » (Hawkins 2005). J’espère que cet article a apporté une petite contribution à cet immense effort.