La posture du manager coach : notre définition et les bénéfices

Au contact d’organisations de tailles et de secteurs variés, nous constatons que le terme de manager coach est fréquemment utilisé. Chez UpTogether nous l’utilisons également pour nommer une posture à développer, un devenir pour les managers.

Nous avons donc souhaité nous arrêter sur cette notion de manager coach pour :

  • Expliciter la définition que nous lui donnons chez UpTogether
  • Partager les apports de cette posture, selon nous, au sein des organisations
  • Soulever des questionnements qui émergent en lien avec cette posture, au sein de nos ateliers de coaching collaboratif

1 – L’histoire des mots et notre définition

Notre définition du manager coach

Chez UpTogether, lorsque nous évoquons la posture de manager coach, nous entendons la posture d’un manager qui crée les conditions favorables au développement et à la performance de son équipe. Il accompagne dans un deuxième temps son équipe sans lui apporter les solutions qui sont les siennes. Nous parlons d’une posture, le manager qui l’adopte n’ayant pas nécessairement suivi une formation au coaching (tel un cursus certifiant).

Les compétences du manager coach

Voici ce qui relève, selon nous, de la posture de manager coach :

  • Elle peut être incarnée en management hiérarchique ou transversal par les femmes et les hommes qui composent l’organisation
  • Elle vise l’accompagnement de l’équipe dans son développement et sa performance, pour servir la vision de l’organisation
  • La posture de coach implique d’être garant d’un cadre sécurisant, co-défini avec et validé par les personnes qui évoluent dans celui-ci et prenant en compte les besoins de chacun
  • Cela suppose également de considérer l’autre comme étant expert de sa situation et de se positionner en posture de guide, d’accompagnant versus de sachant
  • Elle se traduit par une curiosité, une envie et une capacité à s’observer et à observer son environnement, les situations et les interactions
  • Elle s’observe au travers de compétences et de comportements tels que :
    • L’écoute active et la présence à soi et aux autres, au travers non seulement des capteurs cognitifs mais aussi des capteurs émotionnels et sensoriels
    • La capacité à prendre en compte et à s’adapter aux besoins et au rythme de l’équipe et des individus qui la composent
    • La capacité à (se) remettre en question et à élargir le champ des possibles
    • La pratique d’un questionnement permettant à l’autre d’élargir son champ de réflexion et ajusté à l’intention portée (par exemple : d’abord ouvert neutre puis plus orienté)
  • Elle permet de développer, grâce aux compétences et aux comportements ci-dessus, l’apprenance au sein des organisations, c’est-à-dire la capacité du groupe et des individus d’apprendre de toutes situations pour s’adapter aux besoins et progresser.

Dans le domaine du coaching, il est d’usage d’indiquer que l’outil du coach, c’est lui-même. Par l’observation, l’écoute active, la prise en compte de ses besoins et à son environnement, le manager coach choisit le levier le plus adapté pour accompagner l’équipe dans son développement et vers l’atteinte du résultat. Parfois, cela implique de piocher dans sa boîte à outils, de partager des méthodes, des concepts. En se mettant également dans une posture d’accompagnement de l’appropriation par l’autre (“Comment peux-tu faire à ta façon ?”) et non dans une volonté de faire appliquer sa propre solution (“Il faut faire ainsi”).

2 – Que fait le manager de son bagage technique lorsqu’il évolue vers la posture de manager coach ?

« Mon équipe est constituée d’experts de différents domaines. Leur expertise est pointue. Dans mon rôle de manager, je ne peux pas être aussi expert qu’eux et je ne trouve pas ça toujours évident à gérer. Ce n’est pas ce qui m’est demandé, mais parfois, cela soulève des questions.

Voici un témoignage entendu dans l’un de nos ateliers de coaching collaboratif. Il illustre l’injonction paradoxale que ressentent certains managers que nous rencontrons :

  • La difficulté à se situer dans les différentes missions qui composent son rôle de manager et les représentations associées par chacun (par exemple : les implicites associés aux termes de “manager”, “hiérarchique”, “coach”…)
  • La difficulté à accompagner les experts sans apporter sa solution et à être aussi expert.

Parmi les questionnements des managers que nous rencontrons et sur lesquels nous vous proposons d’étendre la réflexion :

  • Quelle est ma légitimité à manager cette équipe, d’autant plus lorsque l’expertise est un levier de reconnaissance avéré au sein de l’organisation ?
  • A quoi est-ce que je sers et comment être reconnu quand la performance technique a été un levier de progrès et de reconnaissance dans mon parcours ?
  • En quoi ma posture de manager coach affecte mon identité (d’expert, par exemple) ?
  • Qu’est-ce que cela provoque chez moi de ne plus être celui qui résout les problèmes techniques ?

Notre point de vue est qu’il est nécessaire de rendre explicite le rôle du manager dans l’organisation et que le manager lui-même puisse se l’approprier.

Au cours de leur expérience UpTogether, nous proposons aux managers de dessiner leur écosystème managérial : où est-ce que je me situe ? avec qui ai-je des interactions ? quelle est la nature de ces interactions en termes d’attentes et de besoins mutuels ? comment qualifier ces interactions, à aujourd’hui (vert – c’est fluide / orange – ça grince / rouge – ça bloque) ?

Au travers de cette expérience, nous invitons les managers à se questionner sur leurs besoins satisfaits ou confrontés dans leur rôle de manager et où et comment ils pourraient agir, en lien avec leurs observations.

Extrait de la Cinquième Discipline de Peter Senge :

« Comment pouvez-vous diriger une organisation de cette envergure et de cette ampleur lorsque vous ne pouvez pas être impliquée directement dans tout ?« 

Voici la réponse de Vivienne Cox alors qu’elle occupait des fonctions de direction au sein du groupe BP :

« Pour moi, le secret est de se concentrer sur des interventions très peu nombreuses et bien choisies et une façon de me comporter en cohérence avec cela. Par exemple, quand nous rassemblons les gens pour une conversation stratégique, la seule chose que je contrôle est le choix de l’espace et de l’intention, c’est ce que je ressens comme le véritable impératif. Pour le reste, je ne contrôle rien. Ce sont les personnes présentes qui contrôlent à travers leurs conversations et leurs interactions.« 

3 – Les apports de la posture de manager coach au sein des organisations

À quoi le manager coach contribue au sein de l’organisation ?

Chez UpTogether, nous sommes convaincus que la posture de manager coach, incarnée à différents niveaux des organisations, contribue à leur développement et à leur performance.

Nous avons illustré chacun des bénéfices perçus par des témoignages de managers de la communauté UpTogether.

Autonomie et créativité

En accompagnant l’autre, l’équipe dans sa situation, à son rythme et en présupposant que c’est lui/elle qui a l’intelligence de sa situation, le manager coach accompagne la mise en mouvement et l’émergence de solutions. Il suscite la créativité par son questionnement ouvert, encourage son équipe à élargir ses perspectives et favorise l’autonomie en n’apportant pas les solutions lui-même.

J’ai souvent le sentiment d’avoir LA solution, mais désormais je laisse plus facilement mon équipe mettre en œuvre sa solution… que je continue de trouver moins bonne 😀 mais qui a le gros intérêt de soulever (voire de résoudre) des problématiques que je n’avais pas vues, car pas les miennes.

C’est l’histoire d’une personne qui a perdu ses clés. Elle les cherche sous un lampadaire. Arrive un passant.

– Que faites-vous ?

– Eh bien… je cherche mes clés.

– Mais êtes-vous sûr que vous l’avez perdue ici ?

– Non, absolument pas. Mais c’est le seul endroit où il y a de la lumière !

Confiance et proximité

Co-créer les conditions favorables à l’expression de chacun et en être garant, ralentir le pas, chercher à comprendre les besoins des équipes et les siens. Par son attention portée à l’environnement, à soi et aux autres, le manager coach construit un espace de confiance et de proximité.

En tissant et en entretenant un lien durable avec ses équipes, le manager coach favorise le dialogue, a davantage de facilité à identifier le degré d’engagement de son équipe et la manière de les accompagner dans leur développement et leur performance.

“Savoir faire confiance : je m’aperçois que quand on laisse les gens faire, quand on lâche les rennes, et bien ça passe. J’apprends à faire confiance. Ça vient à la fois de l’expérience des autres en ateliers et du fait d’avoir été client (au cours d’un atelier). ”

 

“Avant pour moi le manager ne devait pas partager son ressenti, pas dire « je », parce que c’est celui qui doit montrer l’exemple, ne pas être faible, qui doit dynamiser son équipe. Là, ça a complètement changé, maintenant quand je suis devant une situation qui ne me convient pas, qui me déplait, je m’implique vraiment en disant « je trouve, … ”.

Efficience & efficacité

Observer, questionner, revisiter ce qui semble être, créer un espace de dialogue, encourager l’expression de chacun, c’est élargir les perspectives et aborder les problématiques avec l’intention de les résoudre durablement.

Oser ou s’autoriser à prendre le temps de se détacher de l’opérationnel pour observer les interactions et la manière dont la qualité interactionnelle peut être améliorée, c’est un pas vers l’efficience individuelle et collective.

En témoignent ces managers, après avoir consacré près d’un quart de l’atelier de coaching collaboratif à accompagner le client de la séance dans la définition de son problème et de l’objectif associé :

“Ce qui m’a marqué, c’est la difficulté à prendre du recul sur ce qui pose réellement problème”. “Pour moi, c’est le temps que nous avons passé à définir un ‘vrai’ couple problème > objectif”.
“Ça m’a permis de découper la problématique et de me poser les bonnes questions”, “Nous avons été efficaces, car nous avons élargi nos horizons”.

La mise en mouvement qui en découle était d’autant plus reliée à ce qui posait problème au client, dans cette situation, à ce moment-là.

Dans cette recherche d’efficience, en contribuant à fluidifier les interactions et la qualité relationnelle, le manager coach apporte également, selon nous, de l’efficacité : plus de fluidité dans les échanges > plus d’espace et de concentration pour traiter les sujets > plus d’efficacité individuelle et collective.

Fluidité dans la communication

En écoutant activement, en reformulant à l’appui des mots utilisés par celles et ceux qu’il accompagne, le manager coach accueille la réalité de l’autre avec bienveillance et non-jugement.

En partageant des feedbacks réguliers sur le résultat et sur le cheminement, basés sur les faits qu’il a observés, le manager coach donne à voir à celui qu’il accompagne :

  • Les comportements qui ont contribué, selon lui à son efficacité ;
  • Ceux qu’il gagnerait à faire évoluer.

En développant une capacité à écouter ses différents capteurs, qu’ils soient cognitifs, sensoriels ou émotionnels, le manager coach perçoit plus finement ce qui se joue, chez lui. Ainsi que dans l’interaction et peut le nommer plus facilement auprès de son interlocuteur ou de son équipe, ce qui permet d’enrichir le message et de rendre la communication plus fluide.

Quand je suis face à quelqu’un de mon équipe, dans la façon de lui exprimer, je lui amène différemment, à partir de l’émotion et du besoin. Je me dis que ça favorise la compréhension par l’équipe de ma position, surtout (dans le cadre d’une) décision qui ne va pas leur plaire. Je l’applique encore plus avec mon manager. Manager son manager était intéressant.”

Plus à l’écoute et attentive aux signes, à certains mots clés de mes collaborateurs quant à leur situation”.

4 -Développer une posture de manager coach au sein de votre organisation : des questions à se poser

Nous vous proposons ici de partager des pistes de réflexion en lien avec le développement d’une posture de manager coach.

  • Quelle est l’intention visée dans le développement d’une posture de manager coach au sein de l’organisation ? Qu’est-ce qui fait que l’organisation, l’équipe souhaitent s’orienter vers une posture de manager coach, ce que cela va impliquer ?
    Quels seraient les impacts à court/moyen terme de ne pas faire évoluer la posture de manager dans son organisation ?
  • Quels préalables, s’il y en a, prendre en considération au regard du contexte de l’entreprise, de la composition des équipes, des objectifs, de la vision d’organisation ?

Quels seraient dans votre structure, les processus, les comportements, etc. qui rendraient incohérent et inefficace le développement d’une telle posture ?

  • Quelle cohérence de cette posture avec la vision et la mission de l’organisation ?
    En quoi la vision et la mission de l’organisation pourraient-elles empêcher l’émergence de cette posture ?
  • Pour le manager, quel sens cela a d’adopter une telle posture ? Qu’est-ce que cela lui apporte ? Lui coûte ? Quels sont les apports dans son environnement de travail ?

Qu’est-ce qui pourrait inciter le manager à ne pas adopter cette posture au sein de votre organisation ?

  • Quel est l’impact pour les équipes aussi ? Quels apports ? Quels risques ? Quels freins ? Comment faire en sorte qu’ils s’y retrouvent ?

Qu’est-ce qui pourrait provoquer le rejet de cette posture par les équipes ?

  • Quelle est, au sein de l’organisation, la relation au fait de ralentir, de prendre le temps, d’écouter avant d’agir ? Comment le silence est-il vécu, accueilli, interprété au sein de l’organisation ?

Quels sont les mécanismes en place au sein de votre organisation qui incitent à ne pas laisser de place au ralentissement, à ne pas prendre le temps, à ne pas souffler ?

  • De quoi est synonyme le fait de “lâcher l’expertise” dans votre organisation ?

Quels seraient les bénéfices à ce que personne ne “lâche l’expertise” au sein de votre organisation ?

Conclusion

La posture de manager coach est une posture évolutive, qui favorise l’apprenance et le développement de soi, de son équipe, des collectifs, au sein des organisations. Plutôt que de mettre en opposition soft-skills et hard-skills (du manager lui-même et/ou de son équipe), elle s’appuie sur un équilibre ajusté de ceux-ci, qui prend en compte les besoins et le rythme de l’individu et du collectif dans la situation. Le manager coach est garant du cadre sur la forme et mobilise ses compétences de guide et d’accompagnateur de son équipe sur le fond. Il fait évoluer la façon de faire participer les équipes, veille à relier les préoccupations des parties prenantes à leur travail. Tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation et apporte ainsi les moyens et le soutien nécessaire à leur développement et à leur performance.

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