Depuis quelques années le management traditionnel est en crise, le manager hiérarchique se transforme petit à petit en manager transversal. Quel va être l’évolution du management transversal dans un monde du travail en pleine mutation ? Pourquoi faut-il aujourd’hui privilégier ce mode de management ?

L’ensemble du management évolue vers le transversal

Laetitia Vitaud, est chercheuse, consultante, conférencière et auteure. Elle explore le futur du travail et de la consommation sous tous les angles. Rédactrice en chef de la rubrique “Pro” de Welcome to the Jungle et co-fondatrice de Nouveau Départ, le média de la crise et de la transition. Également auteure du livre « Du labeur à l’ouvrage ». Elle nous offre son point de vue sur le management de demain et sur l’évolution du management transversal. Auteure du livre « Du labeur à l’ouvrage ».

Pour moi, le terme de management transversal s’applique aux organisations qui ont des enjeux de transformation. Il désigne une volonté de casser les silos en mettant, plus d’horizontalité là où il n’y en a pas. Notamment pour répondre à un environnement changeant, concurrentiel et internationalisé. Lorsque la transversalité est naturelle dans une organisation, on ne la nomme pas. D’ailleurs, le foisonnement de concepts, avec “le leader et la tribu” de Seth Godin, “l’entreprise libérée” d’Isaac Getz, “l’entreprise opale” de Frédéric Laloux – qui se sont développés autour de l’horizontalité est révélateur du changement de paradigme qui s’accélère depuis vingt ans. L’Organisation Scientifique du Travail et le management “Command and Control” issus de la production de masse ne fonctionnent plus.

S’inspirer des acteurs du numérique

Ceux qui performent aujourd’hui sont les acteurs du numérique avec des rendements d’échelle croissants. Leur mode de fonctionnement est plus organique, et ressemble beaucoup à l’artisanat, du moins jusqu’à un certain stade de développement. L’équipe travaille par itération sur la conception d’un produit personnalisable et centré sur les besoins de l’utilisateur. Cette orientation cliente traverse toute l’organisation et suppose de remettre en question les manières de faire. En utilisant l’expérimentation et la création de synergies entre les différents métiers. Le développement du freelancing participe d’ailleurs à faire évoluer la relation travailleur- manager vers un rapport de force plus équilibré, plus entrepreneurial.

Par conséquent, les organisations historiques doivent réinventer leur modèle d’affaires et innover dans leurs pratiques managériales pour répondre aux utilisateurs et mieux maîtriser leur chaîne de valeur. Le rôle de manager, qui a été pensé pour être le garant de la standardisation, évolue vers celui de leader. Cette dénomination intègre une dimension plus humaine et inspirationnelle. Le leader, qu’il soit hiérarchique ou transversal, s’intéresse davantage à l’unicité de ses interlocuteurs qu’aux processus. Il n’est pas détenteur d’un savoir absolu : il poursuit une vision en faisant confiance à son équipe sur la réalisation.

Le deuxième sujet est la relation adulte-adulte

Francis Boyer est conférencier, auteur, consultant et formateur en innovation managériale. Directeur des Ressources Humaines à l’UNEDIC et à l’Opéra de Paris. Auteur de L’innovation managériale en action – 50 pratiques managériales innovantes. Il nous offre sa vision du management du futur.

L’expression “manager transversal” ne date pas d’hier, elle était déjà employée dans les années 80 pour désigner les responsables produits et les fonctions supports. Mais à cette époque, les fonctions et les rôles étaient bien définis au sein d’organisations hiérarchiques dites “mécaniques”. Depuis quelques années, nous assistons à l’évolution de nouvelles formes de management transversal, que l’on peut qualifier “d’organiques”. À savoir “a-hiérarchiques” telle que les communautés et les groupes de travail ou d’expérimentation.

La diffusion du concept d’entreprise libérée qui prône la suppression du rôle de manager, au motif qu’il serait à l’origine du désengagement des collaborateurs, a largement contribué à opposer organisation hiérarchique et organisation a-hiérarchique. Je ne partage pas ce point de vue. Non seulement, il me semble difficile de faire abstraction de la fonction hiérarchique, car les personnes ont besoin d’une autorité, mais surtout, ces deux organisations sont complémentaires, avec des raisons d’être différentes.

Concilier l’organisation hiérarchique et transversal

Le management hiérarchique a pour but de piloter l’atteinte des résultats opérationnels. Alors que le management transversal celui de mobiliser la diversité des talents sur des sujets transverses, comme la génération de nouvelles idées ou l’expérimentation de nouvelles pratiques collaboratives. Nous venons d’entrer dans une nouvelle ère où les entreprises ont tout intérêt à concilier ces deux formes d’organisation pour devenir plus innovantes et plus agiles. Mais cela nécessite d’adopter de nouvelles postures et de nouveaux principes managériaux. Comme, le fait d’évoluer d’une relation parent/enfant, où seul le chef décide, à une relation adulte/ adulte. 

Pour pivoter vers un fonctionnement co-responsable, les organisations ont alors plusieurs possibilités. Elles peuvent décider d’attribuer des rôles traditionnellement dévolus à la hiérarchie à des leaders a-hiérarchiques. Par exemple, le PDG de Proginov a décidé de confier, seulement si les collaborateurs le souhaitent, les missions de développement personnel et professionnel à des « référents ». Ces derniers sont des personnes de l’entreprise, peu importe leur fonction, qui sont volontaires et choisies par les “référés”. Elles peuvent également décider de réformer intégralement leur modèle managérial. Par exemple, en le faisant évoluer vers une raison d’être différente, celle de faciliter le travail des collaborateurs. Mais ce nouveau modèle nécessite au préalable que chaque acteur de l’entreprise se comporte en adulte responsable.