Pourquoi intégrer des notions de coaching dans le codéveloppement

Depuis 5 ans, nous avons considérablement fait évoluer le format de nos ateliers, au départ ancrés dans le co-développement de Champagne et Payette, version échange de pratiques. Nos participants et clients nous ont partagé leur envie, leur besoin, d’aller au-delà de l’échange de pratique et c’est ce que nous avons fait.

L’objectif de cet article est d’expliquer ce qui nous a animés à faire évoluer notre format et à quels objectifs il répond aujourd’hui.

1 – Les limites du codéveloppement

Le co-développement, venu du Québec, est une méthode de plus en plus connue et utilisée en France pour former les managers.

A la création d’UpTogether, nous avons utilisé cette méthode pour former les managers entre eux. Nous l’avons pratiquée avec pour objectif que les managers s’échangent leurs bonnes pratiques.

D’après notre enquête auprès d’une vingtaine d’entreprises, nous n’étions pas les seuls. Le co-développement est en effet très souvent déployé avec cet objectif d’échange de pratiques.

Cependant, après un an d’animation, nous avons pu observer plusieurs limites à cette approche :

  • Le client de l’atelier pouvait revenir avec le même “problème” aux ateliers suivants. Le problème persistait en dépit du partage de pratiques, sans être solutionné.
  • Les consultants étaient confortés dans une position d’expert, se positionnant en tant que sachant, donnant des solutions à la place du client, dans la phase de partage de pratiques. – “Je sais à ta place et vais t’expliquer comment faire.”

Un comportement qui se trouvait en opposition avec les objectifs de nos clients :

  • Favoriser l’autonomie des managers et de leurs collaborateurs
  • Aider les managers à passer d’une posture d’expert à une posture d’accompagnant / manager coach.

La méthode – telle que nous la pratiquions – ne mettait donc pas suffisamment d’emphase sur la recherche du problème et d’autonomie.

“Si j’étais à la place, je ferai …” va à l’encontre même de la notion de coaching

Ps : Claude Champagne a détaillé dans son dernier livre que le codéveloppement pouvait être pratiqué pour plusieurs objectifs. Pour ceux qui ont été formés au codev incluant le CECODEV il est rare que le codev soit utilisé avec pour objectif premier de résoudre les problèmes.

2 – L’approche du coaching

Metasysteme Coaching résume parfaitement les spécificités du coaching qui nous ont plu et que nous avons appliquées pour pousser les consultants à changer de posture :

  • Un coach n’écoute pas tellement le problème du client, il écoute surtout la façon dont le client le pose.
  • Il ne réfléchit pas avec le client, il s’intéresse à la façon de réfléchir du client.
  • Il ne cherche pas tellement à aider le client dans son cadre de référence, il cherche à aider le client à modifier son cadre de référence pour percevoir son univers autrement.
  • Ses questions ne sont pas posées pour obtenir plus d’informations de la part du client mais plutôt pour l’amener, à réfléchir et à réagir autrement.

L’objectif, en intégrant ces principes dans le codéveloppement, est donc de faire changer la posture des consultants pendant les séances :

  • au lieu de donner des solutions sur le fond, les consultants vont aider le client comme un coach pourrait le faire
  • passant du coup d’une posture d’expert à une posture de manager accompagnant

“Quand un homme a faim, mieux vaut lui apprendre à pêcher que de lui donner un poisson.” Confucius

Une emphase particulière est donc mis sur :

  • l’identification du problème par le questionnement ouvert
    “N’écoutez pas la personne qui a les réponses. Ecoutez la personne qui a les questions.” A.Einstein
  • la recherche de solutions par celui qui porte le problème

L’animateur a donc lui aussi de nouveaux objectifs quand il rentre en séance.

Il n’aura pas comme finalité la recherche de solution mais bien l’entraînement à de nouveaux gestes. Il se peut donc qu’une séance se termine sans que des solutions aient été trouvées au problème énoncé.

A quoi bon chercher des solutions à un problème que nous n’avons pas identifié ?

“Si je disposais d’une heure pour résoudre un problème  et que ma vie en dépende, je consacrerais les 55 premières minutes à définir la question appropriée à poser, car une fois cela fait, je pourrais résoudre le problème en moins de cinq minutes.” A.Einstein (oui on est fan d’Enstein dans l’équipe)

Pour les participants tout comme l’animateur, leurs rôles vont donc évoluer :

  • Le client va davantage travailler son problème. Il lui sera demandé dans son exposé de séparer son problème, ses objectifs et ses croyances. Ce sera pas la suite à lui d’imaginer les solutions pour résoudre son problème, en s’aidant des questions orientées actions des consultants.
  • Les consultants vont accompagner le client, notamment via le questionnement ouvert, sans lui apporter de solutions.
  • L’animateur bien qu’en position “basse” sur le fond (ie ce n’est pas un expert)  est en position haute sur la forme. Il accompagne les managers dans leurs postures (poser des questions ouvertes et non fermées, nommer leurs émotions etc.)

Nous avons ainsi renforcé la posture de formateur du coach qui apporte des éléments, des outils pendant l’atelier sur la méthode – la canne à pêche pas le poisson :-).

Nous avons donc adapté les séquences du co-développement en y insufflant des éléments de coaching pour arriver avec nos clients avec notre objectif commun : changer la posture des managers (ou des collaborateurs car la même logique prévaut) d’une posture d’expert à une posture d’accompagnant de ses équipes.

Les sujets poussés deviennent au final un prétexte à l’apprentissage de nouvelles postures. Avec la répétition des gestes travaillés pendant chaque atelier, les managers vont les appliquer de manière plus naturelle au quotidien, avec leurs interlocuteurs.

L’idée n’est pas de faire d’eux des coachs, mais de changer leurs postures et leurs approches des problèmes (les leurs ou ceux de leurs interlocuteurs).

Nous avons donc conçu notre programme comme une formation progressive et récurrente – 6 à 10 ateliers suivant le type d’apprenant – avec des apports descendants pendant les ateliers ,et où le coaching individuel vient en support pour accompagner les apprenants à évoluer dans leurs postures.

3 – Quel modèle choisir ?

Il n’y a pas de bon ou mauvais modèle. Il y a juste le bon outil pour le bon objectif.

Voici comment nous pourrions résumer notre différence avec le codéveloppement.

Vous souhaitez que vos managers restent des experts et échangent leurs pratiques ? Pratiquer le co-développement en mode partage de bonnes pratiques y répond tout à fait.

Vous souhaitez que vos managers changent de posture ? Changer la finalité de vos ateliers et de vos animations et intégrer les notions de coaching sera préférable.

Notre conviction est que d’avant d’échanger des bonnes pratiques, il est important d’outiller les apprenants : ne pas confondre le problème de l’interlocuteur avec le sien, ne pas lui projeter nos croyances, s’assurer qu’il a les ressources etc.

Vous souhaitez comprendre la différence entre les deux méthodes ?

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