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Pourquoi le codeveloppement est l’un des outils pour accompagner les managers transversaux ?

By 15 janvier 2021 février 2nd, 2021 No Comments
accompagner managers transversaux

Selon le Center for creative leadership, 91 % des dirigeants jugent importants que les middle managers sachent travailler en transversalité. Seulement 19 % considèrent que c’est effectivement le cas. Quelles sont les difficultés les plus courantes du management transversal ? Comment les surmonter pour accompagner les managers transversaux ?

Quels sont les challenges du management transversal ?

Tout d’abord, pour réussir dans sa mission, le leader transversal doit se démultiplier : résoudre ses propres problématiques en prenant en compte celles des contributeurs impliqués.

Il doit aussi :

  • Ne pas avoir de leviers hiérarchique
  • Coordonner des interlocuteurs de métiers différents
  • Comprendre les enjeux de chaque service
  • Incarner une vision qui n’est pas la sienne
  • Être seul à avoir ce rôle au sein de mon organisation
  • Se construire une vision globale transverse
  • Aider à la prise de décision
  • Animer des strates hiérarchiques diverses

Certaines difficultés à surmonter sont inhérentes aux rôles ou aux fonctions transverses :

Réussir à faire travailler les gens ensemble

Premièrement, les contributeurs d’une mission transverse possèdent chacun leurs propres besoins, contraintes métiers, motivations… Pour les faire converger vers un objectif commun, le leader transversal devra prendre le temps de les connaître individuellement, adapter sa communication et argumenter. Un management trop directif générera de l’inertie, des crispations voire des résistances.

Être légitime

Manager sans pouvoir hiérarchique direct suppose de manier l’art subtil de l’influence, c’est-à-dire de créer une relation de confiance sur le long terme. Le prérequis pour le manager est d’être légitime ; au-delà de la définition des rôles et des engagements, le leader transversal pourra appuyer sa légitimité sur sa position dans l’organisation, ses qualités personnelles, ses connaissances et/ou l’intérêt de la mission.

Faire face à des situations paradoxales

Le leader transversal doit également toujours veiller à l’alignement et au réajustement des objectifs avec les contributeurs et les managers hiérarchiques dans un environnement changeant. Pour être en mesure de débloquer certaines situations, il est important de bien connaître les supporters, les opposants et les alliés de la mission transverse et savoir gérer les frictions, les désaccords voire les conflits.

Avoir suffisamment de moyens

Le leader transversal doit savoir négocier pour débloquer des moyens et/ou du temps pour les contributeurs. Pour les obtenir, le leader transversal devra suivre des KPI pertinents pour convaincre et prévoir des contreparties pour les contributeurs.

Manager à distance

Le leader transversal doit gérer la distance sous différentes formes (territoriale, linguistique, culturelle, technologique). Il est important d’établir des règles de communication adaptées aux différents contributeurs et de prévoir des points formels et informels, virtuellement mais aussi en présentiel lorsque cela est possible.

Gérer ses différents rôles

Le leader peut mener de front plusieurs missions transverses et être lui-même contributeur d’une autre mission transverse. Il doit faire preuve d’organisation et d’adaptabilité pour ne pas céder à une charge mentale importante.

Témoignages sur les moyens pour accompagner les managers transversaux

audrey managers transversaux

Il peut y avoir un sentiment de solitude chez le Product Manager car il ne fait pas réellement partie des équipes avec lesquelles il travaille au quotidien : ses interlocuteurs ont leurs propres enjeux et ne lui reportent pas. Pour ma part, j’ai toujours eu la chance de travailler dans des entreprises où la collaboration est bonne. Mais le Product Manager est un peu à part. Cela pose généralement la question de la gestion des désaccords. Chez Shift, on a des chemins d’escalade assez clairs. Mais lorsque ce n’est pas le cas, ça peut être le feu permanent.

C’est pourquoi, il est important de bien reconnaître l’autorité du Product Manager et d’appuyer sa légitimité. Nous avons des équipes Data-Science, Sales, Marketing et Customer Care à l’international. Je n’ai pas encore trouvé la méthode idéale pour travailler en asynchrone : il y a toujours de l’information qui se perd en cours de route et que l’on doit aller chercher. Passer une semaine localement avec l’équipe en transverse permet d’avancer à la vitesse de la lumière ! Mais on ne peut pas tout le temps voyager à l’autre bout du monde.

Audrey, Product Lead chez Shift
alexandra managers transversaux

Pour manager en transversal, il faut être légitime et cela demande du temps. Même avec un statut hiérarchique, il faut prouver sa légitimité par des actes. Et ce sont les personnes avec qui on travaille qui nous accordent leur confiance et donc une légitimité. Tant que cette confiance et cette transparence ne sont pas installées dans les équipes, on ne peut rien construire.

Alexandra, Responsable coordination qualité groupe chez Sodebo

Ma principale difficulté est de ne pas avoir de statut hiérarchique aux yeux des personnes avec qui je travaille : il faut appuyer sa légitimité pour faire passer des sujets auprès des contributeurs et apprendre à négocier avec les managers hiérarchiques. Ensuite, il y a le fait d’avoir plusieurs casquettes : je suis à mi-temps sur la création de la DGSI et le reste du temps je suis sur le pilotage du programme d’optimisation de l’exploitation informatique et d’autres missions d’audit. Il faut être très organisée : jongler entre les disponibilités des uns et des autres, avoir toujours une vision à jour des projets.

Claire, Chargée de mission à la Banque de France

C’est parfois difficile de travailler avec certains caractères mais ça vaut dans toutes les relations et dans toutes les entreprises. Chacun a sa manière de communiquer, de travailler avec des taux d’engagement variables. Il faut comprendre comment adapter sa communication pour collaborer avec la personne sans qu’elle ne pense qu’on lui donne des ordres. Cela prend du temps de comprendre les gens : chacun a ses problèmes au-delà de l’entreprise et peut être sensible à certains sujets, certains mots….

Yassine, head of product chez Wynd

Quels axes de développement pour accompagner les managers transversaux ?

Ensuite, pour mener à bien leur mission transverse et surmonter les difficultés, les leaders transversaux ont besoin de travailler autour de 4 axes :

  • Affirmer son leadership et sa légitimité par la connaissance de soi, l’observation de son environnement et l’adaptation de son positionnement.
  • Cultiver son réseau par du partage d’expériences, du soutien mutuel, des moments informels
  • Stimuler la coopération et gérer les conflits par la sollicitation de son intelligence relationnelle, situationnelle, etc. (confiance, adhésion, influence, diplomatie …
  • Fluidifier la coordination par l’acquisition de méthodes d’organisation (définition des rôles et des objectifs, gouvernance) et d’outils de gestion (projet, ressources, temps) et de communication.

Les managers transversaux sont-ils suffisamment accompagner ?

82% des répondants n’ont pas fait de formation spécifique Manager transversal.

Que manque-t-il au leader transversal pour se sentir accompli ?

  • 25,3 % Travailler mon intelligence relationnelle (gestion de conflit, animation d’équipe, etc.)
  • 25 % Me constituer une «boîte d’outils » pratique : planning, budget, gestion de ressource, communication …
  • 21,8 % Avoir une lettre de mission claire et partagée avec les différents services
  • 17,3 % Me sentir reconnu(e) dans ma transversalité
  • 10,6 % Comprendre les différents enjeux des acteurs impliqués

Comment accompagner les managers transversaux sur leurs compétences et leurs aptitudes ?

Par quels moyens les leaders transversaux peuvent-ils monter en compétences, révéler leurs soft skills ou débloquer une problématique managériale ?

Témoignages de leader transversal

J’ai la chance de participer depuis un an à l’aventure UpTogether qui est vraiment top ! De manière générale, on est hyper gâtés en formations à la Banque de France et il existe une communauté managériale très active qui traite ponctuellement de sujets liés au management transversal.

Claire, chargée de mission à la Banque de France

En général, j’essaye de trouver des solutions par moi-même, en lisant des livres comme « The 5 dysfunctions of a team » et « The 7 habits of highly effective people » par exemple. Et avec les ressources en ligne, c’est vraiment très facile de se former en continu.

Yassine, head of product à Wynd

Quand j’ai débuté en tant que jeune diplômée, j’ai eu la chance d’avoir un manager-coach avec qui j’ai pu travailler ma posture managériale. C’est important de prendre du recul sur ses pratiques.

Alexandra, responsable coordination qualité groupe chez Sodebo

Chez Shift, nous avons des formations qui s’adressent à la fois aux managers hiérarchiques et aux managers transversaux. Nous avons d’ailleurs un programme de co-développement avec UpTogether qui démarre. Je trouve que c’est important de mélanger les managers, cela permet de donner une place à chacun, de légitimer tous les rôles et d’homogénéiser les pratiques. Trop souvent, ce sont les managers hiérarchiques qui sont formés et font partie de groupes de développement. Idéalement, il faudrait un tronc commun puis des modules spécifiques pour chaque type de managers.

Audrey, product lead chez Shift

L’autoformation

De nombreuses ressources peuvent être partagées à moindre coût en interne : conseils de lecture, ebooks, MOOC… Il n’a jamais été aussi simple de s’autoformer en continu en fonction de ses intérêts.

La formation « classique »

Ce format limité dans le temps et descendant permet de s’outiller et de simuler des situations. Il existe toutes sortes de formations : management transversal généraliste, spécialisées sur un mode de management particulier (la gestion de projet, le product management, …), ou encore sur une technique (gestion des conflits, technique ProcessCom, analyse transactionnelle, négociation, etc.)

Le coaching

Cet accompagnement dans le temps est centré sur l’individu : connaissance de soi, développement personnel pour atteindre ses objectifs, travail sur la posture managériale,… Assez coûteux, ce format est en général réservé aux managers hiérarchiques.

Les communautés de pratique intra entreprise

Des communautés sont animées par des managers qui souhaitent partager entre pairs sur leurs pratiques en échangeant sur des sujets choisis et présentés par des contributeurs volontaires. Ces organisations ouvertes permettent de faire du réseau en interne, d’avoir une vue d’ensemble sur les différents métiers de l’organisation et d’homogénéiser en douceur les pratiques.

Les réseaux professionnels

Les réseaux professionnels qui fédèrent les fonctions managériales, ou des métiers spécifiques permettent de s’affirmer dans son rôle et de trouver une légitimité hors de son organisation. Les managers ont la possibilité d’échanger leurs points de vue, leurs bonnes pratiques, leurs retours d’expériences lors de discussions en ligne (groupes de discussion, webinaires) ou lors d’événements (meetup, networking, etc.).

Pourquoi le co-développement est-il particulièrement adapté pour accompagner les managers transversaux ?

Enfin,le management transversal repose principalement sur l’intelligence collective… tout comme le co-développement ! Lors d’un atelier de co-développement, des managers“ qui se ressemblent” écoutent un manager exposer les faits d’un problème qu’il est en train de vivre et lui apportent des pistes de réflexion pour qu’il puisse décider de la meilleure solution à appliquer à son contexte. Participer à des ateliers de co-développement permet donc aux leaders transversaux de se mettre dans une situation de transversalité : observer et écouter, se mettre en posture de coach ou de facilitateur, poser les bonnes questions avec les bonnes méthodes (questionnement exploratoire, reformulation, etc.), interroger le système, trouver des solutions par soi-même et en groupe sans y avoir été préparé.

Pour conclure, voici quelques exemples de cas traités en atelier uptogether :

  • Comment impliquer les équipes internes/externes dans le suivi précis et qualitatif d’un retroplanning projet ?
  • Comment faire en sorte de ne pas perdre de temps à cause de la communication asynchrone dans la réalisation de tâches transverses ?
  • Des conseils pour mettre en place une organisation fluide et sereine entre les différents services quand toute l’entreprise est désorganisée ?

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